三個關(guān)鍵方法教你如何做好管理

目前，中國公司的平均壽命還不到三年。美團創(chuàng)始人王興曾表示，“大多數(shù)企業(yè)死于管理而不是競爭”。在實施復(fù)雜指數(shù)級增長時，如果管理者陷入具體事務(wù)，他們通常會陷入“越來越混亂”的困境。該怎么辦？

在當(dāng)前管理書籍中，我們需要回歸本質(zhì)——管理的核心只有三件事：流程管事、制度管人、文化管心。這套金三角規(guī)則是培養(yǎng)組織活力的最終決心。

正如任正非所說：“管理就是挖松土壤，讓種子自己長出來?！?/p>

一、流程管事：構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營的“自動駕駛系統(tǒng)”

這個過程是組織效率的基因代碼。許多管理者對這個過程有誤解：要么把這個過程設(shè)計得像神秘的宮殿一樣復(fù)雜，要么讓員工自由發(fā)揮。這兩個極端都會讓公司付出痛苦的代價。

1、量化原則-用數(shù)據(jù)構(gòu)建實施閉環(huán)

該過程的核心是利用數(shù)據(jù)驅(qū)動行為進行改進，以防止模糊的管理指令。例如，將“盡快完成”改為“10點前完成”，并將“仔細檢查”改為“5個必要的檢查清單”。

海底撈客戶平均每天可以做5次秘密，在于將“顧客入座-點餐-上餐-加湯-結(jié)賬”等23個關(guān)鍵動作全部數(shù)字化。量化不是簡單設(shè)置KPI，而是構(gòu)建“數(shù)據(jù)收集-分析-改進”的完整閉環(huán)。某電商企業(yè)將客服響應(yīng)時間從“盡快”細化為“第一次響應(yīng)15秒，處理時間不超過8分鐘”，客戶滿意度提高47%。

2、5W1H原理-通過工藝設(shè)計的迷霧

工藝設(shè)計的關(guān)鍵在于找出問題的主要原因，并通過標(biāo)準(zhǔn)化行動消除不確定性。

當(dāng)一家新能源汽車公司發(fā)現(xiàn)電池組裝達標(biāo)率波動時，采用5W1H分析方法鎖定問題：操作員（Who）在濕度超標(biāo)的環(huán)境中（Where）不按標(biāo)準(zhǔn)行動（How）最后，通過改造車間環(huán)境，動作標(biāo)準(zhǔn)化將產(chǎn)量提高到99.6%。這證明了工藝設(shè)計的本質(zhì)是構(gòu)建一個確定性的防御體系。

3、簡約原則-切斷30%不必要的流程

優(yōu)秀的過程必須追求簡約，防止冗余階段對效率的影響。

字節(jié)跳動中流傳的“流程三問”值得借鑒：這個環(huán)節(jié)能直接產(chǎn)生價值嗎？可以合并到其他環(huán)節(jié)嗎？如果被砍掉會怎么樣？

一家制造企業(yè)通過削減三級審計和合并五類報表，將生產(chǎn)指令的傳遞效率提高了200%。真正的流程優(yōu)化不是加法，而是價值鏈乘法。

二、制度管人：設(shè)計人性化的“游戲規(guī)則”

好的制度讓壞人變好，壞的制度讓好人變壞。

海底撈允許員工向客戶發(fā)送免費果盤，但明確規(guī)定“月權(quán)限不得超過工資的1.5%”；胖東來要求所有商品標(biāo)注購買價格，這些看似沖突的制度管理隱藏著驚人的智慧。

1、人性化設(shè)計-給系統(tǒng)安裝溫度傳感器

系統(tǒng)的設(shè)計必須兼顧剛性和柔軟性，既要規(guī)范行為，又要突出關(guān)懷。

華為“奮斗者協(xié)議”的精妙之處在于，它不僅明確了“狼性評估”標(biāo)準(zhǔn)，還設(shè)立了醫(yī)療基金、兒童教育補貼等7項保障措施。一個好的系統(tǒng)應(yīng)該像汽車安全帶一樣——約束是為了更好地保護它。一家互聯(lián)網(wǎng)公司取消了所有員工的指紋時鐘，并將其改為“核心時間”彈性工時”，離職率降低33%。

2、公平運行-建立透明的游戲規(guī)則

公平透明的制度可以增強員工的信任感，進而增強組織凝聚力。

胖東來超市的晉升制度堪稱典范：所有崗位開放競選，考核標(biāo)準(zhǔn)公示到小數(shù)點后兩位，成立員工仲裁委員會。年流失率不到2%的背后是“規(guī)則透明帶來的安全感”。數(shù)據(jù)顯示，制度公平度每提高10%，員工組織承諾度增加18%。

3、剛?cè)嵯酀?設(shè)置動態(tài)調(diào)節(jié)機制

系統(tǒng)需要動態(tài)管理，以滿足不同階段的組織需求和個體差異。

京東的“ABC績效考核”呈現(xiàn)出制度彈性：A級員工可以突破職級限制加薪，C級啟動幫扶計劃，C級連續(xù)兩次淘汰。這種“剛度底線”軟空間的設(shè)計提高了40%的人才池更新效率。制度不應(yīng)該是僵化的規(guī)律，而應(yīng)該成為組織新陳代謝的造血機制。

三、文化管心：培養(yǎng)價值觀的“精神磁場”

文化不是墻上的口號，而是空氣中的味道。阿里巴巴最初的員工在出租屋吃方便面加班，特斯拉工程師躺在工廠里趕上進度。這些場景的背后是文化的無形力量。

1、使命導(dǎo)向——找到公司的“存在主義答案”

使命是企業(yè)的靈魂，它不僅能激發(fā)內(nèi)部動力，還能吸引外部資源。

當(dāng)阿里巴巴提出“讓世界不難做生意”時，它不僅聚集了3萬名員工，而且吸引了1200萬企業(yè)形成一個生態(tài)社區(qū)。優(yōu)秀使命的三個特點：處理真實問題，具有時間滲透性，可轉(zhuǎn)化為具體的行動指南。

另一個例子是，一家環(huán)保公司將其使命分解為“每天減少1噸垃圾”的行動指標(biāo)，并在三年內(nèi)推動客戶減排270萬噸。

2、愿景共振-繪制利益相關(guān)者的共同藍圖

愿景不僅是領(lǐng)導(dǎo)層的理想，也是全體員工的共同目標(biāo)，能激發(fā)無限潛能。

小米最初的“與用戶交朋友”愿景成功地將100名理想贊助商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放拼笫埂Ｗ钚碌墓芾硌芯勘砻?，包括員工發(fā)展路線在內(nèi)的愿景可以提高55%的團隊創(chuàng)新效率。

某生物科技公司將“讓每一位員工都成為行業(yè)專家”寫入愿景，研發(fā)人員專利申報量飆升3倍。

3、價值選擇——建立精神契約的防火墻

價值觀是公司的防火墻，只有與公司文化高度一致的人才能真正融入組織。

價值觀落地需要三重保障：領(lǐng)導(dǎo)以身作則（如曹德旺每天7點巡查車間）、該系統(tǒng)體現(xiàn)了價值取向（如騰訊將“客戶為本”納入商品評審標(biāo)準(zhǔn)）、建立文化儀式(如閱讀三一重工每日晨會的價值觀)。數(shù)據(jù)顯示，文化匹配度高的團隊決策效率提高了60%。

最后，流程管事處理“如何做”的問題是公司的骨骼和骨骼；制度管人人員明確“紅線在哪里”是公司的血液；文化管心人員回答“為什么戰(zhàn)斗”是企業(yè)的靈魂。

三者的最佳狀態(tài)是：基層員工感受到清晰的過程；中層管理者依靠公平的制度；高層領(lǐng)導(dǎo)者傳達動人的文化。

三者形成“流程標(biāo)準(zhǔn)化”→制度規(guī)范化→在文化內(nèi)生化的增強回路中，公司將獲得穿越周期的活力，這樣的場景就會出現(xiàn)：

新員工可以在第一天獨立操作工作流程(流程的力量)；

三年后，他成為團隊管理層，仍然嚴(yán)格遵守考勤制度（制度慣性）；

五年后，當(dāng)他拒絕競爭對手雙倍挖角時，他說：“我們公司不一樣”(文化勝利)。

這是管理的最高境界——讓正確的事情自然發(fā)生。