企業(yè)文化建設(shè)常見的誤區(qū)

許多企業(yè)將自己的成功歸因于文化的成功。但事實(shí)上，企業(yè)的成功不僅是因?yàn)槲幕某晒?，而是文化、組織和整個運(yùn)營體系的高度匹配，才獲得了業(yè)務(wù)的成功。

一些企業(yè)的失敗也與它們之間的不匹配有關(guān)。

文化就像一個熟悉的陌生人。我們?nèi)绾卫斫馑?/strong>現(xiàn)在讓我們來談?wù)劥蛟炱髽I(yè)文化常見的誤區(qū)。通過理解這些誤區(qū)，我們會對企業(yè)文化有更好的認(rèn)知，然后用一半的努力得到兩倍的結(jié)果。

誤區(qū)一：把企業(yè)文化作為洗腦的工具

當(dāng)老板要做企業(yè)文化時，他在一定程度上選擇將個人心理模式中的一些人性亮點(diǎn)和給組織帶來有意義的行為和思維方式轉(zhuǎn)化為組織交流的信念。

然而，企業(yè)文化的很大一部分來自集體，這是集體智慧的發(fā)展。一旦企業(yè)文化確定并成為組織的信念和規(guī)則，它不僅是對員工的約束，而且也是對包括老板在內(nèi)的所有員工的約束。

因此，如果老板只是想把文化作為洗腦的工具，成為對員工的要求，而不是用來約束自己，那就不要做企業(yè)文化了。

而且現(xiàn)在信息越來越透明，年輕員工越來越自主，不容易上當(dāng)受騙。

誤區(qū)二：企業(yè)文化是使命、愿景、價(jià)值觀

在筆者看來，使命、愿景和價(jià)值觀不能被定義為文化。

使命和愿景是公司最長的目標(biāo)，一個是利他主義者，另一個是利己主義者。

使命和愿景對一個公司重要嗎？重不重要都可以。

沒有使命，沒有愿景，沒有宏大目標(biāo)，考慮企業(yè)戰(zhàn)略，考慮未來3-5年的發(fā)展趨勢，公司也可以過得很好。但有了使命和愿景，請為此而活。

最怕的是公司有使命，有愿景，但只掛在墻上，沒有真正落實(shí)到具體行為中。

價(jià)值觀是文化的集中、簡潔和表達(dá)。但當(dāng)我們提到價(jià)值觀時，比如“客戶第一”和“保持創(chuàng)新”，這些只是一些更模糊的概念，員工不知道該怎么做。

因此，價(jià)值觀必須與行為準(zhǔn)則相匹配。如果沒有行為準(zhǔn)則，員工就沒有感知。

就如同6歲孩童一般，家長告訴他要和同學(xué)和睦相處，第二天去幼兒園的時候，一個女孩哭了。

家長問他為什么要打同學(xué)的頭，他說是因?yàn)橄牒瓦@個女孩和睦相處。

顯然，孩子不知道如何稱之為“和睦相處”。

企業(yè)文化也是如此。許多企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，但并沒有完善每個價(jià)值觀的相應(yīng)行為準(zhǔn)則，這實(shí)際上比價(jià)值觀本身更重要。

誤區(qū)三：只要評價(jià)價(jià)值觀，文化就能落地

一些來自評估價(jià)值觀的大工廠的教師堅(jiān)定地說：“文化必須被評估”。當(dāng)然，筆者也被評估過。所以當(dāng)別人第一次問筆者是否想評估文化時，筆者回復(fù)說都要考核的。

但后來我發(fā)現(xiàn)這是錯誤的，因?yàn)橛泻芏鄡?yōu)秀的企業(yè)，他們的文化非常成功，但他們沒有做價(jià)值評估，或者評估很輕，沒有與績效聯(lián)系起來。

因此，價(jià)值觀評價(jià)只是落地文化的方法之一，雖然非常有效，但并非唯一。

誤區(qū)四：企業(yè)文化建設(shè)可以一蹴而就

很多人請筆者做企業(yè)文化咨詢，最常問的一句話是：老師，如果給你三個月的時間，你能給我們什么樣的文化成果？

一般來說，如果你這樣想，我們可能不會合作。所謂的文化成果，如果我只是給你一本價(jià)值手冊或行為準(zhǔn)則手冊，或者完善使命和愿景，那就有點(diǎn)愚弄你了。

只有通過多次高情感濃度的共同經(jīng)歷，文化才能融入到員工的血液中。

因此，要想讓文化立即在業(yè)務(wù)中發(fā)揮作用，讓團(tuán)隊(duì)在危機(jī)面前凝聚人心，就需要大家一起經(jīng)歷高度情緒化的事件。三個月內(nèi)可能不會有這樣的機(jī)會。

因此，不要高估文化在短期內(nèi)的作用，也不要低估文化在長期內(nèi)的作用。

文化建設(shè)是一個長期而復(fù)雜的過程，既不能一蹴而就，也不能一勞永逸。