精益生產(chǎn)推行“四不”開展會(huì)有哪些影響？

精益生產(chǎn)推行難嗎？全球?qū)W習(xí)豐田的生產(chǎn)模式，進(jìn)行精益生產(chǎn)已近40年，但成功的人卻寥寥無幾！

今天，我們來談?wù)劸嫔a(chǎn)失敗的主要原因。

精益生產(chǎn)開始時(shí)，要認(rèn)真了解四個(gè)前提條件。

1、老板不熱衷，不真實(shí)支持，不開展

熱情、真實(shí)是什么意思？

就是一把手，關(guān)于精益生產(chǎn)的理念，大會(huì)講、小會(huì)講、吃飯講，逢人講；

資源：要人給人，要錢給錢，要物給物；

績(jī)效：獎(jiǎng)懲績(jī)效、干部選拔、晉升與精益績(jī)效掛鉤；

在此過程中，必須參與討論，參加精益經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，親自頒獎(jiǎng)，親自站臺(tái)；

同時(shí)，要做到這一點(diǎn)，需要從內(nèi)心不嫌麻煩，內(nèi)外充滿熱情，不兩張皮。

老板必須管住阻礙精益生產(chǎn)的高層團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一思想，只有一把手才能做到。

精益生產(chǎn)是全過程改善，不是生產(chǎn)部門的事，必須動(dòng)員全體員工，等等。

無論是豐田精益生產(chǎn)還是阿米巴經(jīng)營(yíng)，都是一個(gè)涉及企業(yè)整體組織文化變革的體系。

掌握企業(yè)人力資源、財(cái)力資源和評(píng)價(jià)資源的公司負(fù)責(zé)人不能樹立榜樣，親自學(xué)習(xí)和實(shí)踐，就不可能有效地爭(zhēng)取、動(dòng)員和引導(dǎo)中層主管和基層主管轉(zhuǎn)變預(yù)期的行為模式。

組織文化變革，公司高級(jí)管理人員不能假手他人。

因此，企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)，特別是最高領(lǐng)導(dǎo)，是否共同支持和親自參與管理變革，是精益管理成功的首要前提。

這是引進(jìn)、實(shí)施新流程、新體系的前提條件，國(guó)內(nèi)80％精益生產(chǎn)管理的實(shí)施就死于此。

2、不配備專職精益人員，不開展

很多企業(yè)一把手，以為進(jìn)入精益生產(chǎn)咨詢顧問團(tuán)隊(duì)，心里想那是花了不少錢請(qǐng)來的，就照死了用！

因此，做表格、編程過程、測(cè)量時(shí)間、組織會(huì)議、與相關(guān)方溝通等一系列、大量、具體的工作，公司一人不出，全部留給顧問。

事實(shí)上，一旦咨詢工作完成疏散，專職精益人員應(yīng)獨(dú)立承擔(dān)系統(tǒng)運(yùn)行的責(zé)任。

但是企業(yè)老板認(rèn)為出人就虧了！

因此，沒有人在顧問身邊學(xué)習(xí)；實(shí)施中遇到的困難和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都在顧問身上；

看一遍，不如做一遍。公司旁觀者總是比親自下場(chǎng)的顧問差很多......

當(dāng)然，在老板的大力支持下，憑借顧問的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和常規(guī)實(shí)施路徑，我相信精益生產(chǎn)將取得非常好的效果。

但世上沒有不散的宴席，顧問團(tuán)隊(duì)終有一別。慶祝會(huì)結(jié)束后，顧問離開時(shí)，是公司精益生產(chǎn)工作的噩夢(mèng)之日，人走茶涼。

不到半年，看板數(shù)據(jù)就沒有更新，改善提案數(shù)量日益減少，質(zhì)量不高...等等，不到一年，精益生產(chǎn)的效果又回歸死寂。

3、精益效果沒有激勵(lì)機(jī)制，不開展

華為有小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)的說法。

在精益發(fā)展過程中，企業(yè)應(yīng)利用宣傳頻道、橫幅、展板、網(wǎng)站、微信公眾號(hào)等所有宣傳渠道，大力宣傳公司正在開展的精益生產(chǎn)示范活動(dòng)。

表彰精益生產(chǎn)推進(jìn)過程中出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，選擇精益生產(chǎn)之星和最佳團(tuán)隊(duì)，通過好消息和最佳案例分析會(huì)議給予物質(zhì)和精神激勵(lì)，鼓勵(lì)改革者，爭(zhēng)取觀望者，在企業(yè)管理方向取得勝利。

相反，如果促進(jìn)精益生產(chǎn)，長(zhǎng)期沒有勝利的消息，負(fù)面氣氛逐漸勝過改革氣氛，第一批改革團(tuán)隊(duì)將死于成功之路，導(dǎo)致精益生產(chǎn)改革失敗。

許多企業(yè)促進(jìn)精益生產(chǎn)失敗就屬于這種情況，第一步不穩(wěn)定，妄想一口吃成胖子。

4、績(jī)效評(píng)估、晉升不與精益績(jī)效掛鉤，不開展

在精益生產(chǎn)改革的實(shí)施中，必須制定一套改進(jìn)成果評(píng)價(jià)方法，可以判斷誰做得好，誰貢獻(xiàn)大，選擇月度、年度改進(jìn)明星、改進(jìn)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)意領(lǐng)袖、5s優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)等，然后公開表?yè)P(yáng)。

當(dāng)然，我們也應(yīng)該選擇落后者和阻礙者，就像華為實(shí)施IPD一樣、在ISC管理體系中，任正非傳出：學(xué)不好的失業(yè)，不懂的失業(yè)，不適應(yīng)的失業(yè)，不作為的失業(yè)。

IPD、在ISC推動(dòng)的五年里，共有100多名中高級(jí)干部被撤職，30%的員工主動(dòng)或被動(dòng)辭職。

可見，華為的成功不是隨便就能得到的。

善于使用KPI和OKR評(píng)估工具，如開設(shè)一些示范或攻關(guān)項(xiàng)目作為OKR，其中開設(shè)一些KPI指標(biāo)作為衡量點(diǎn)。

在年終績(jī)效評(píng)價(jià)、干部晉升中增加績(jī)效調(diào)查指標(biāo)等方面，企業(yè)的所有方向都應(yīng)圍繞精益改善中心的工作進(jìn)行，就像確保列車朝著正確的方向運(yùn)行一樣，而不是一個(gè)接一個(gè)。

建立適合精益變革的考核體系，實(shí)現(xiàn)向改善者傾斜的薪酬分配機(jī)制。

相反，如果評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)違背了企業(yè)的變化方向，可能會(huì)起到負(fù)面的作用。

精益生產(chǎn)的實(shí)施，公司不要計(jì)算太精，最初的扔鍋行為將直接決定未來的命運(yùn)。

在精益生產(chǎn)的實(shí)施中，咨詢顧問也不要霸王硬上弓。不確定好這四個(gè)條件，卻開展了。不僅收不到成本，而且損害了精益生產(chǎn)的良好聲譽(yù)：精益生產(chǎn)不適合中國(guó)企業(yè)，只適合日本企業(yè)！