為什么你的企業(yè)人才流失嚴(yán)重？這樣對(duì)癥下藥

有一個(gè)問(wèn)題管理者總是會(huì)遇到：?jiǎn)T工經(jīng)常離職、人才頻繁流失，這個(gè)問(wèn)題經(jīng)常讓企業(yè)管理者頭痛不已。員工離職不僅讓企業(yè)在招聘期間花費(fèi)的大量時(shí)間，而且還會(huì)在培養(yǎng)的過(guò)程中花費(fèi)大量的精力和資源，甚至于最后讓企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展、資源維護(hù)、企業(yè)文化傳承上發(fā)生“斷層”的局面。

如果你問(wèn)他們的離職原因，得到的回答往往是五花八門(mén)，比如想自己創(chuàng)業(yè)、回老家發(fā)展、去朋友公司幫忙等等，似乎每個(gè)理由都有理有據(jù)，都是表明自己向好的方向發(fā)展，讓身為管理者的你左右為難，但這是他們離職的真實(shí)原因嗎？

一、企業(yè)人才跳槽的原因有三:

1.上級(jí)標(biāo)簽化老員工，看不到他們的成長(zhǎng)

企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)課的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：CEO會(huì)覺(jué)得自己企業(yè)里待得比較久的高管能力不行，但是同行的CEO在訪(fǎng)談后卻普遍認(rèn)為，幾位高管人很好，對(duì)企業(yè)很忠誠(chéng)，對(duì)老板也很認(rèn)可，關(guān)鍵是業(yè)務(wù)能力也非常強(qiáng)。

這樣的情況不止在一家企業(yè)里發(fā)現(xiàn)，而是好幾家企業(yè)。

事后我們討論得出這么一個(gè)結(jié)論：原因很可能在于CEO還是把原來(lái)的標(biāo)簽貼在老員工身上，沒(méi)有真正關(guān)注到他們的成長(zhǎng)。因?yàn)榇蠹医?jīng)常見(jiàn)面，相互交流，日常中一點(diǎn)點(diǎn)積累起來(lái)的變化，確實(shí)比較容易忽視。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，可以在這三個(gè)方面做些事情：

一是進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)：具備一定規(guī)模的企業(yè)，每年都應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行一次能力評(píng)估，也就是人才盤(pán)點(diǎn)，按照業(yè)績(jī)能力、潛力和意愿三個(gè)維度進(jìn)行綜合排序。二是找到可以觀(guān)察員工成長(zhǎng)發(fā)展的窗口：可以是內(nèi)訓(xùn)課堂，可以是外部培訓(xùn)的舞臺(tái)，也有可能是跟其他兄弟公司的交流會(huì)，這些都是觀(guān)察員工的窗口。三是做績(jī)效考核。以上這些事情都是為了讓管理者能夠更好地認(rèn)識(shí)到每個(gè)員工的能力和價(jià)值。

2.企業(yè)薪資倒掛，員工追求更高薪資而離開(kāi)

我們給予員工的薪資，除了本身的崗位價(jià)值之外，也跟招聘時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格和供求關(guān)系，以及用人的急迫度有關(guān)，所以經(jīng)常會(huì)發(fā)生給新招員工薪資比老員工高的情況。

這種失衡會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的優(yōu)秀員工可能會(huì)離開(kāi)。解決方法有二：

第一，要在內(nèi)部樹(shù)立“薪資保密”這條規(guī)定，避免無(wú)謂的紛爭(zhēng)。

薪酬保密在很多企業(yè)都是高壓線(xiàn)，員工之間不可以相互打聽(tīng)薪資。雖然我知道天下沒(méi)有不透風(fēng)的墻，但還是需要在企業(yè)內(nèi)部建立薪酬保密制度，至少讓員工有所避諱，不能公開(kāi)談?wù)?，避免一些無(wú)謂的紛爭(zhēng)。

第二，當(dāng)我們因?yàn)閷?duì)人才需求的迫切或市場(chǎng)供求關(guān)系的變化，使得企業(yè)里發(fā)生了薪資倒掛行為，那么我們事后要來(lái)看一看可以如何做彌補(bǔ)或調(diào)整。

比如可以設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期的留人計(jì)劃，員工時(shí)間待的久，雖然可能薪資沒(méi)有那么高，但是股權(quán)回報(bào)會(huì)比較高，以此進(jìn)行平衡。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾說(shuō)過(guò)：“員工離職的原因主要有兩個(gè)方面，一是錢(qián)給的不夠，二是心里受委屈了?！?/p>

3.員工因得不到成長(zhǎng)而離開(kāi)

任何人在一個(gè)環(huán)境中待久了，都難免會(huì)陷入思維定勢(shì)。有時(shí)候優(yōu)秀員工離開(kāi)，是因?yàn)樗X(jué)得在這家企業(yè)里他學(xué)不到東西，沒(méi)有辦法成長(zhǎng)了。

所以，我們要鼓勵(lì)員工去學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、進(jìn)修，去見(jiàn)更大的世面。同時(shí)也要讓員工知道，如果他們提升了自己的專(zhuān)業(yè)度，就可以獲得更高的回報(bào)。

二、留住員工的四個(gè)方法

1.增強(qiáng)員工歸屬感

增強(qiáng)員工的歸屬感，有一個(gè)很重要的前提是，我們要把人當(dāng)人看，視人為人。

可能很多人覺(jué)得“視人為人”這件事情很簡(jiǎn)單，但是很多公司的一些制度、機(jī)制并沒(méi)有把員工當(dāng)成是活生生的人。

要把員工當(dāng)成一個(gè)有思想、有感情、有獨(dú)立人格的人，而不是某個(gè)工作的完成者。

管理學(xué)大師史蒂芬·柯維認(rèn)為，一個(gè)完整的人包括四個(gè)方面：健全的身體、可獨(dú)立思考和分析的思想、可感知情緒的心靈、可傳達(dá)靈魂或世界觀(guān)的精神。

所以，老板或管理者可以從這三個(gè)方面去思考：

思想：你給員工提供相應(yīng)的場(chǎng)合和途徑，來(lái)讓他們表達(dá)自己的獨(dú)立思考和分析了嗎？

感情：你是怎么去感知員工情緒的？你允不允許他在公司里表現(xiàn)出他不那么積極的一面？

獨(dú)立人格：你是否給予員工足夠的信任，尊重了他們的獨(dú)立性、自主性和創(chuàng)造性？當(dāng)你們目標(biāo)一致，但是方法上產(chǎn)生差異的時(shí)候，你會(huì)不會(huì)放手讓他去嘗試？

2.讓員工看到自己工作的價(jià)值和意義

一定讓員工看到自己工作的價(jià)值和意義，這個(gè)是特別重要的。

企業(yè)里，有一些部門(mén)是比較容易獲得成就感的，像銷(xiāo)售部，而有一些部門(mén)是不容易獲得成就感的，像財(cái)務(wù)、技術(shù)部門(mén)，一定也要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)和場(chǎng)合讓他們的價(jià)值被看見(jiàn)。

3.讓員工在工作環(huán)境中能夠獲得成長(zhǎng)和發(fā)展

一個(gè)員工離開(kāi)一家公司，很大的一個(gè)原因是他在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中有沒(méi)有學(xué)習(xí)到新的知識(shí)、新的認(rèn)知，自己有沒(méi)有進(jìn)步，看不到自己的未來(lái)。所以企業(yè)一定要讓員工能夠在工作環(huán)境中獲得成長(zhǎng)，也就是借事修人。公司晉升制度和規(guī)劃也要讓員工看得見(jiàn)，畢竟打鐵還需自身硬。

比如在內(nèi)部鼓勵(lì)員工做分享，建立教學(xué)相長(zhǎng)機(jī)制，比如提供輪崗磨練的機(jī)會(huì)。

4.對(duì)不同階段的員工要建立不同的激勵(lì)機(jī)制

不同階段的員工，需求是不同的。比如新員工，他最希望得到的是安全感和歸屬感。一年左右的員工，他最希望得到的是專(zhuān)業(yè)上的進(jìn)步。三年的員工，最希望自己在職位上有一些變化，有晉升的通道。五年的員工，通常是對(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)有一些訴求。

總結(jié)：管理者只有掌握員工離職的真實(shí)原因，才能降低員工的離職率，不讓優(yōu)秀人才外流，才能提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，畢竟人才才是企業(yè)的核心資產(chǎn)。

如何搭建人才梯隊(duì)、如何培養(yǎng)人才、如何建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系、如何選好干部、如何打造一個(gè)堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)、如何分好錢(qián)......，解決好企業(yè)的人才問(wèn)題，不但能增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還能避免很多“突發(fā)事件”。特別是初創(chuàng)企業(yè)，只有搭建好人才梯隊(duì)，才能讓整個(gè)企業(yè)的發(fā)展更加平穩(wěn)有序。

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