做不到這幾點，企業(yè)流程越多人效越低

過程的必要性是毋庸置疑的，但是近幾年很多企業(yè)高管對過程的“喜愛”已經(jīng)成為“走火入魔”的程度，一是他們不聽客戶的聲音，而是不斷發(fā)布各種流程，二是企業(yè)經(jīng)營不再靈活，凡事看流程。

人與人之間的關(guān)系。減少部門間的溝通，一切都用流程說話，聽到某知名公司的某一流程，就覺得這是發(fā)展壯大的法寶，過程是好事，可恰恰是不準確的建設(shè)過程和使用過程，反而造成了內(nèi)耗，使企業(yè)投入越大，人效越低。

在一家品牌服裝企業(yè)，老板在接受了一些優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗培訓(xùn)后，偏執(zhí)地認為，只要凡事都有流程，組織就不會依賴員工，組織就能正常運行，不斷成長，于是瘋狂引進各種華為、海爾等知名企業(yè)的歷程中，他并不指望自己的公司成為華為或海爾，但他至少可以通過復(fù)制作業(yè)來少走彎路。聽起來很有道理，但是他的公司怎么樣？

過程建立了很多，但是沒有人對客戶的問題負責(zé)，增加了很多跟蹤任務(wù)和跨部門協(xié)調(diào)會；

新業(yè)務(wù)從0到1似乎比以前難了十倍，一切都要按照明確的流程去做，每一步都要有多次會議和協(xié)調(diào)；

投入巨資打造產(chǎn)品開發(fā)流程，可新產(chǎn)品上市周期比競爭對手長三個月，產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳；

4.領(lǐng)導(dǎo)解釋的一些工作停滯不前。一方面，領(lǐng)導(dǎo)不斷指責(zé)員工缺乏創(chuàng)造力和主動性，另一方面，員工不知道如何在過程中開展自己不在意的工作；

5.建立了全面的業(yè)務(wù)管理流程，投入大量的人力、財力和物力進行培訓(xùn)。因此，流程正在運行，但業(yè)務(wù)人員只有三分之一的時間填寫系統(tǒng)進行ppt。

員工覺得現(xiàn)在做事太難了，尤其是那些需要通過更高層次審核的流程，領(lǐng)導(dǎo)往往不愿意一個人做決定，所以憑空多了幾個委員會，一個簡單。能迅速做出決定，產(chǎn)生良好效益的事，變得異常復(fù)雜。

以上情況是流程的錯嗎？公司不應(yīng)該建設(shè)流程嗎？當(dāng)然不是。企業(yè)要有好的發(fā)展，流程是必不可少的，但錯誤在于老板們并沒有真正理解流程。他們心里太“著急”了。他們一直在借用成功企業(yè)的流程和方法，但實際上他們在走捷徑。

公司要通過流程優(yōu)化來提高人效，需要注意三個方面：

一是建立運行過程的關(guān)鍵能力，老胡被邀請去一家企業(yè)指導(dǎo)他的戰(zhàn)略實施。和高層團隊溝通后，他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)在深度學(xué)習(xí)華為了。主管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理對我說:“胡老師，我們真的花了很多錢和精力去學(xué)習(xí)華為。我叔叔(家族企業(yè)，總裁是他叔叔)和我都參加過很多培訓(xùn)，然后邀請了專家做大量的流程建設(shè)。我們基本涵蓋了華為的16個一級流程，包括執(zhí)行類。.使能類和支持類，尤其是IPD(集成產(chǎn)品研發(fā)流程)、MTL(從市場到線索流程)、LTC(從線索到支付流程)這三個流程是我們的重點建設(shè)和推廣。但問題是，即使我是一個學(xué)歷不高的人，我也成為了一名流程專家，從L1到L5各級流程都很熟悉，但讓我們困惑的是，組織能力并沒有明顯提高，人工效率也有所下降。無論是產(chǎn)品研發(fā)還是業(yè)務(wù)獲取，都沒有達到預(yù)期的效果。原因是像我們這樣的億萬公司不適合建設(shè)流程，還是人員能力無法支撐？"

他的問題存在于許多中小企業(yè)，學(xué)習(xí)華為和建設(shè)過程的最終目的或增長，公司資源有限，絕對不是為了面子，但最大的原因是：他們引入了很多過程，也結(jié)合自己的實際進行二次開發(fā)，但過于關(guān)注過程的邏輯，但忽略了操作過程的關(guān)鍵能力，換句話說，沒有把努力花在想法上，所以過程沒有能力！

二是為創(chuàng)新業(yè)務(wù)匹配新流程，即使解決了第一個方面，過程中的每一個階段都做得足夠?qū)I(yè)扎實，企業(yè)管理者有時也會感到困惑:這些強大的過程并沒有幫助我們獲得新的機會，因為不可預(yù)測的市場環(huán)境！甚至因為組織習(xí)慣于通過流程做事，很多創(chuàng)新的商機反而變得節(jié)奏慢？

是的，其實流程是預(yù)設(shè)的，可以讓員工按照統(tǒng)一的標準一次又一次的達到目標，但是是針對特定的任務(wù)。一旦任務(wù)特性發(fā)生變化(比如采購流程對于toB業(yè)務(wù)和toC業(yè)務(wù)來說完全不同)，就很難支撐?？巳R頓，一個“顛覆性創(chuàng)新”概念的創(chuàng)始人.克里斯坦森說：“實際上，如果過程具有執(zhí)行某項任務(wù)的能力，那就意味著它不具備執(zhí)行其它任務(wù)的能力。”

公司不能通過越來越完善當(dāng)前的工作流程來獲得成長，而是必須在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上不斷成功。然而，一旦大多數(shù)公司在建立目前大規(guī)模業(yè)務(wù)所需的流程上下了很大功夫，他們就變得“不愿意再折騰”。潛意識里，他們希望一直使用這些過程。

然而，創(chuàng)新業(yè)務(wù)在這些過程建立之初并沒有顯現(xiàn)出來，甚至在商業(yè)價值觀上也會發(fā)生重大沖突(例如，公司一直在追求高毛利業(yè)務(wù)，但目前的創(chuàng)新業(yè)務(wù)規(guī)模較大但利潤較低)。如果把新業(yè)務(wù)放在當(dāng)前的過程中，就會出現(xiàn)“跑不動”的情況。

當(dāng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展停滯不前時，領(lǐng)導(dǎo)者更容易專注于創(chuàng)新業(yè)務(wù)負責(zé)人的能力，試圖通過增加績效刺激來促進業(yè)務(wù)發(fā)展，而往往忽略了與創(chuàng)新業(yè)務(wù)相匹配的流程缺失。原因很簡單:即使創(chuàng)新業(yè)務(wù)的前景一致樂觀，但目前的業(yè)務(wù)量無法與完善的業(yè)務(wù)相比，這將使領(lǐng)導(dǎo)者覺得他們對公司整體增長的貢獻意義不大，因此很難為他們建立一個新的過程。常用的方法是:給一個重點團隊“嘗試”一定的預(yù)算，其他的(組織能力.內(nèi)部流程等)都是為“完善大業(yè)務(wù)”服務(wù)的。

三是過程不是為了約束和分割，許多人誤解了這個過程。他們認為最好的工作是人們不需要思考的時候。他們迫不及待地想規(guī)劃好每一步。這個過程已經(jīng)成為幫助他們約束員工行為的“最佳工具”。這種觀點已經(jīng)衰退到泰勒提出《科學(xué)管理原則》的時代。這種過程觀很難適應(yīng)VUCA時代的挑戰(zhàn)，知識型員工也無法達到滿意的人效水平。

在一個軟件行業(yè)，他們建立了完善的敏捷開發(fā)流程，但R&D成本高，客戶滿意度沒有提高。這不是流程有問題，而是因為流程將參與同一交付項目的人員分離到前端和后端流程的各個環(huán)節(jié)。前端關(guān)注客戶需求，認為交付是后端問題。他們從未參與后端單位的項目進度會議；后端關(guān)注交付質(zhì)量，認為可以“接單”前端的需求。從確定需求到項目交付，他們沒有與客戶有任何聯(lián)系。

前端和后端人員之間的溝通往往是在項目問題會議上，當(dāng)責(zé)任歸屬發(fā)生矛盾時，最常說的一句話是:“我們有自己的流程，我們按照流程做事?！?/p>

你會發(fā)現(xiàn)，很多流程的存在其實就是讓員工習(xí)慣“傻瓜式”的工作模式，讓員工減少溝通，引導(dǎo)他們只關(guān)注自己在流程中被定義的環(huán)節(jié)，所有的行動都要等到上一階段“打開”自己的流程，很少有人關(guān)注整體結(jié)果。

此外，這個過程通常成為一種資源約束的方式。最典型的案例是公司組織中的一些跨部門項目。雖然項目組已經(jīng)建立，但實際操作仍在按照流程“生硬”進行。在實際場景中，項目經(jīng)理是“最痛苦”的。在大多數(shù)情況下，他們不是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，而是成為“請求者”。他們在每個過程的“副本”上花了最大的力氣。

在這種情況下，流程如何提高人的效率？事實上，人們一開始就誤解了流程的意義。老胡特別喜歡克里斯坦森的概念:“所謂流程，就是員工之間的互動。.合作.交流.通過將資源轉(zhuǎn)化為更有價值的產(chǎn)品和服務(wù)來做出決定。

如何做到這一點？管理者不僅要注意那些非常明顯的問題.與業(yè)務(wù)相關(guān)的流程(如供應(yīng)鏈).產(chǎn)品研發(fā).客戶服務(wù).生產(chǎn)制造.市場擴張等。)，我們也應(yīng)該思考如何創(chuàng)造一些“隱性”的過程，比如如何決定投資資源的方向。.如何進行市場洞察.怎樣把機遇轉(zhuǎn)化為可行的商業(yè)模式？.當(dāng)思考這些問題時，如何進行年度經(jīng)營計劃的落地等等，就開始促進大家的互動、合作、溝通并做出決定，才是走人效提升之路。

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