很多本地企業(yè)依然關(guān)心商談減價來調(diào)節(jié)產(chǎn)品成本

費用問題避免不了。盡管產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈主要表現(xiàn)有許多層級，但沒有一個指標(biāo)值比成本費難以解決：供應(yīng)鏈管理關(guān)聯(lián)僵持不下時，什么都說，錢也沒得商量。

由于難以解決，企業(yè)也從各方面解決費用問題：如下圖所顯示，最基本是要素成本，例如直接人工、直接材料成本；然后就是經(jīng)營成本，涉及生產(chǎn)能力使用、庫存周轉(zhuǎn)等。最后就是總成本，關(guān)系著輕資產(chǎn)的決策。在這里三種費用中，原素成本費較為簡單、形象化、便于解決；總成本最繁雜，由于解決固定資本較難。

要素成本是變動成本，主要體現(xiàn)在采購和產(chǎn)品成本上，企業(yè)下意識地根據(jù)遷移難題來面對。簡單的便是商談減價:70%上下的生產(chǎn)成本來源于經(jīng)銷商(生產(chǎn)流水線所發(fā)生的差別的20%上下，物流鏈所發(fā)生的10%上下)，與供應(yīng)商商議減價。每節(jié)約一美元，就馬上轉(zhuǎn)化為一美元的收益，簡單粗暴，短期內(nèi)實際效果明顯，一直被企業(yè)所依靠。

但是事實上，商談降價到一定時期后，放在底處水果摘下，一天比一天難，特別是通過幾次年降的極致產(chǎn)品。因而，控制成本的影響因素逐漸遷移，比如：

(1)根據(jù)規(guī)范化、模塊化設(shè)計、通用化等形式，將降成本工作壓力轉(zhuǎn)移至設(shè)計方面，推動R&D投入更多數(shù)據(jù)進行設(shè)計優(yōu)化；

(2)將供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)移至降低成本的領(lǐng)域，包含供應(yīng)商和自身的生產(chǎn)線，并雇用比較便宜勞動力。前面一類必須高些策劃能力，之后一類必須更強大的供應(yīng)鏈水平，這是很困難的。

針對廉價的人力成本，另一個解決方法是自動化技術(shù)。但是，自動化技術(shù)有兩種考驗：第一，一次性重投資促使總成本問題高些，無法解決；第二，欠缺協(xié)調(diào)能力。一旦技術(shù)升級，自動化流水線可能落伍，或需要昂貴成本費進行優(yōu)化。20世紀(jì)80時代，通用汽車公司嘗試自動化技術(shù)，項目投資450億美元，但觀點是“高效率并沒有提升”，后邊大家會講到。自動化技術(shù)往往意味著更多的經(jīng)濟批量，及其市場需求的泛娛樂化，以及產(chǎn)品的快速銷售和實用化。

當(dāng)原素成本費沒法減少或遷移時，我們應(yīng)該致力于內(nèi)部運營，比如根據(jù)精益生產(chǎn)管理控制成本，根據(jù)改進方案控制成本費。這將會上升到了成本管理的第二個層面：經(jīng)營成本。假如購置是原素成本管理的重要能量，與定做的跨職能協(xié)作比較多，生產(chǎn)制造及計劃將成為經(jīng)營成本控制的重要能量，與營銷之間的互動將更多。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、精益生產(chǎn)管理、六西格瑪全是降低企業(yè)成本的不二法門。

精益生產(chǎn)管理提升了高效率，減少了消耗和經(jīng)營成本；伴隨著規(guī)劃的改善，預(yù)測分析的準(zhǔn)確性更高一些，市場需求的轉(zhuǎn)變比較小，峰時越來越少，總體庫存量和經(jīng)營成本較低。這也是企業(yè)內(nèi)部突破現(xiàn)狀的主要方式。但是，內(nèi)部結(jié)構(gòu)質(zhì)量的提升依然解決不了輕資產(chǎn)的兩大本質(zhì)問題:

(1)內(nèi)嵌網(wǎng)絡(luò)資源規(guī)模效益不高；

(2)市場競爭不夠所導(dǎo)致的偽劣化趨勢。這是一個結(jié)構(gòu)性的難題，對企業(yè)的總成本操縱給出了很大的挑戰(zhàn)，那也是上圖中第三個等方面的成本管理。

總成本的驅(qū)動是固定資本，其實就是這本書中的“輕資產(chǎn)”?？刂瓶偝杀疽话阒饕袃煞N方式：做生物大分子，做小真分數(shù)。前者增加利潤，提升規(guī)模效益，從而降低總成本的分配。但經(jīng)濟發(fā)展健全下，市場飽和，業(yè)務(wù)流程無法提升，必須努力做小真分數(shù)，例如提升生產(chǎn)制造、倉儲物流、物流體系，關(guān)掉并轉(zhuǎn)，減少固定資本。

固定資本關(guān)掉并轉(zhuǎn)移。誰來做這項工作？專業(yè)經(jīng)銷商。這牽涉到業(yè)務(wù)外包，一個在中國還沒最流行的專業(yè)術(shù)語。但是，伴隨著領(lǐng)域升級，業(yè)務(wù)外包必定變成管理方法字典里的常用語。不論是自控能力和消費水平的擔(dān)心，或是詳細的外包對策，專業(yè)化和競爭優(yōu)勢全是基本假設(shè)不可缺少的:企業(yè)資源是有限的，什么都做不好，因此我們應(yīng)當(dāng)致力于競爭優(yōu)勢，將單核心業(yè)務(wù)外包給技術(shù)專業(yè)經(jīng)銷商。自2000年至今，隨著經(jīng)濟的經(jīng)濟全球化，業(yè)務(wù)外包成為了美國和歐洲企業(yè)的有效措施，都是解決總成本的主要手段。

從操縱素成本費到經(jīng)營成本操縱，再從總成本操縱，這三個層面的成本管理是慢慢所進行的，難度系數(shù)逐步增加，對企業(yè)成本危害亦是如此。那也是美國和歐洲企業(yè)幾十年來在成本管理層面踏過的一條路，從由淺到深，從部分到全局性，從改變到總成本。

很多本地企業(yè)依然關(guān)心商談減價來調(diào)節(jié)產(chǎn)品成本。一些勞動密集型行業(yè)，如紡織業(yè)，開始向成本低的大國遷移。這都嚴(yán)重影響要素成本費。許多企業(yè)還在廣泛引進精益化管理和六西格瑪來降低企業(yè)成本。但是，在經(jīng)營成本層面，它仍然再次被稱作比較有限和輕率決策。常?？吹竭@些企業(yè)凈利潤率就那么幾個點，卻常常用上百萬，上千萬項目投資固資，一個接一個的辦廠。但是，對于一些網(wǎng)絡(luò)資源，市場中已經(jīng)有不少經(jīng)銷商，她們有充足的生產(chǎn)能力與更有限的資源市場競爭。

之前最開始的文章和書中提到應(yīng)當(dāng)解決原素成本費，通常與購置相關(guān)。以后，大家更加重視市場需求分析、庫存計劃和供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，以更好地操縱庫存量，降低企業(yè)成本。這本書關(guān)鍵在于總成本，從高些視角解決輕資產(chǎn)所帶來的結(jié)構(gòu)性問題。

這書牽涉到車輛、飛機場、電商新零售等行業(yè)。選取這些領(lǐng)域都是有原因的:車是很多行業(yè)意味著，火車是小批量生產(chǎn)行業(yè)意味著，而電商新零售是新興經(jīng)濟的關(guān)鍵所在構(gòu)成部分。這些領(lǐng)域不一樣，但總成本問題的本質(zhì)是一致的:輕資產(chǎn)是供應(yīng)鏈和資源整合能力不夠的替代物。因而，輕資產(chǎn)難題應(yīng)當(dāng)從提升能力下手:

最先，企業(yè)若想業(yè)務(wù)外包非競爭優(yōu)勢，就需要具備識別能力，對焦競爭優(yōu)勢；

次之，業(yè)務(wù)外包便是更改產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈構(gòu)造，必須模塊化的產(chǎn)品支持；

三是業(yè)務(wù)外包后，企業(yè)需要可以挑選，操縱經(jīng)銷商，保證可以通過市場手段高效地尋找資源。

在處理輕資產(chǎn)難題的解決方案一部分，我們還將在精益制造、六西格瑪?shù)葍?yōu)秀經(jīng)營行業(yè)系統(tǒng)軟件共享北美企業(yè)半個世紀(jì)的嘗試，但是由于這個不是這本書主要目的，一些內(nèi)容放到后邊的附則一部分，供有興趣的讀者參考。

需注意，我們要區(qū)別輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)行業(yè)。這書討論的是知名品牌生產(chǎn)制造、倉儲物流、派送設(shè)備等垂直整合的輕資產(chǎn)；這書并不是有關(guān)水電工程、火力發(fā)電、冶金工業(yè)、光伏發(fā)電、化工廠等重資產(chǎn)行業(yè)的。

比如說你煉鐵廠，自然一定要有自己的煉鐵高爐；假如你是一家制衣廠，你需要有著自己的紡織器材。這都是重資產(chǎn)行業(yè)的特征，沒有在本書的探討范圍之內(nèi)?？墒?，做為煉鐵廠和制衣廠，假如你花費大量網(wǎng)絡(luò)資源修建飯店、幼稚園、運輸隊等能通過銷售市場所獲得的網(wǎng)絡(luò)資源，那么就歸屬于本書的探討范疇。

這書都是基于現(xiàn)代社會這幾年對周邊企業(yè)的分析，融合北美企業(yè)積累的經(jīng)驗，共享社會企業(yè)對輕資產(chǎn)、總成本的看法和解決方法，希望能對兩類公司有一定的幫助:

(1)完善企業(yè)，如何擺脫或減輕輕資產(chǎn)的考驗；

(2)新起企業(yè)，怎樣避免輕資產(chǎn)坑。書里的實例主要來源于加工制造業(yè)，但理論依據(jù)同樣適用于服務(wù)行業(yè)。

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