有一個(gè)關(guān)于知乎的問題，“你如何成為一個(gè)董事，經(jīng)理，高級(jí)經(jīng)理等?”
有人給出了這樣的答案:“高管的成長(zhǎng)之路只有一條，要不斷實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)……因?yàn)閷?duì)高管的要求就是業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)。"
事實(shí)上，如果我們只會(huì)拼績(jī)效，那可能存在就是個(gè)“偽高管”。而“偽高管”的誕生，就會(huì)直接導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)發(fā)展終究只是作為一個(gè)團(tuán)伙，甚至可以不斷上演“宮斗場(chǎng)景”。
需要高水平的人才來滿足當(dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)，建立流程/機(jī)制/系統(tǒng)，塑造價(jià)值觀。 一個(gè)真正的管理者，除了是一個(gè)好的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)者，也是一個(gè)組織大師。
1. 真正的高管對(duì)虛假的高管
“偽高管”有兩種：第一種方式指的是企業(yè)雖然這個(gè)職位上已經(jīng)是高管（比如VP），但在發(fā)展能力和心態(tài)上還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)達(dá)到高管職位設(shè)計(jì)要求的那些人；第二種是在能力上雖然我們可以，但是高管團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系不同質(zhì)量比較差，導(dǎo)致學(xué)生發(fā)揮自己不出“真高管”作用的那些人。
過去5～10年的這波創(chuàng)業(yè)大潮，催生了中國(guó)很多“偽高管”。當(dāng)一個(gè)國(guó)家企業(yè)的核心工作領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于大部分學(xué)生都是“偽高管”的時(shí)候，這個(gè)社會(huì)企業(yè)就很難實(shí)現(xiàn)從團(tuán)伙到組織的躍遷，企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的后勁及傳承具有一定堪憂。
2. “真高管”和“假高管”有什么區(qū)別？
就能力而言，真正的高管更善于處理緊張關(guān)系。
第一，偽高管往往有一個(gè)局部視角(比如分支視角、職能視角)，而真正的高管應(yīng)該有CEO視角。更重要的是，真正的高管能夠管理好CEO視角和地方視角之間的緊張關(guān)系，而不是那些只擅長(zhǎng)和CEO對(duì)話卻不會(huì)實(shí)地操作的人。
第二，偽高管往往我們只能一個(gè)管人、管團(tuán)隊(duì)，但真高管必須自己能夠管組織、管文化。更關(guān)鍵的是，真高管可以進(jìn)行管理企業(yè)組織/文化與個(gè)人/團(tuán)隊(duì)發(fā)展之間的張力。以組織及文化教育之名，扼殺學(xué)生個(gè)人及團(tuán)隊(duì)精神活力的高管也不是真高管。
第三，偽高管要么我們只能“從問題需要出發(fā)”，要么只能“以終為始”，難以進(jìn)行管理“從問題研究出發(fā)”和“以終為始”之間的張力。真高管必須自己能夠在“以終為始”和“從問題分析出發(fā)”這兩種不同風(fēng)格發(fā)展之間可以靈活切換。
第四，偽高管要么發(fā)現(xiàn)很難確定自己的方向，要么不守規(guī)矩。真正的高管需要能夠處理好“自主性”與“合規(guī)性”之間的矛盾。
第五，偽高管可以管理項(xiàng)目，但真正的高管也應(yīng)該會(huì)設(shè)置系統(tǒng)。更重要的是，真正的高管能夠管理“系統(tǒng)”和“項(xiàng)目”之間的緊張關(guān)系。只看到樹和森林很容易，但管理樹和森林之間的緊張關(guān)系很難。
第六，偽高管往往企業(yè)難以進(jìn)行處理同儕能力之間的張力，要么有你沒我，要么就鐵路交通警察各管一段，以地盤劃分來有效規(guī)避社會(huì)矛盾。真高管要既獨(dú)立，又能夠通過相互發(fā)展依賴，可以與他人需要建立“伙伴”關(guān)系。
從假冒偽劣的高管到真正的高管，挑戰(zhàn)在于學(xué)會(huì)管理這些緊張關(guān)系。 當(dāng)然，我們不能要求每個(gè)人都成為一個(gè)完整的人。 如果我們能夠很好地處理這些緊張關(guān)系，我們至少可以成為“非假高級(jí)管理人員”。
3. 為什么偽高管管理這些緊張關(guān)系如此困難？
原因之一是他們對(duì)很多事情的方法論還處于初級(jí)階段。初級(jí)階段的方法論一般都是機(jī)械的、僵化的，很難和別人的方法論形成良性的互動(dòng)和相互遷就。因此，行為層面往往容易出現(xiàn)非黑即白的情況。
初級(jí)發(fā)展階段的方法論就像我們處于青春期的孩子，該知道的事情好像都知道了，但實(shí)際上還沒有實(shí)現(xiàn)真正可以知道，因?yàn)槠髽I(yè)還沒有經(jīng)歷社會(huì)實(shí)踐及他人的檢驗(yàn)。這些研究方法論往往只解決了自己與自己、自己與任務(wù)的淺層關(guān)系管理問題，但并沒有進(jìn)行解決學(xué)生自己與他人、自己與世界經(jīng)濟(jì)之間的關(guān)系分析問題。
我們?cè)鯓硬拍芨旄玫貙?shí)現(xiàn)這種進(jìn)化？ 我沒有神奇的公式，時(shí)間、工作挑戰(zhàn)經(jīng)歷、個(gè)人成長(zhǎng)心態(tài)等因素都很重要。 這種進(jìn)化過程對(duì)任何個(gè)體來說都是獨(dú)一無二的，甚至是神秘的。
但對(duì)于真正的和假冒的高管來說，創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官的角色顯然是至關(guān)重要的。我們看到的現(xiàn)實(shí)是，一方面，市場(chǎng)上沒有足夠多的真正的高管供創(chuàng)始人和 CEO 隨意雇傭; 另一方面，市場(chǎng)上有很多創(chuàng)始人和 CEO 的東西把有能力的高管變成了“偽高管”.
好消息是，對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)中的公司，如果有五六個(gè)真正的高管，就能成就大事。這意味著機(jī)遇。
從個(gè)體發(fā)展而言，從偽高管到真高管的提升企業(yè)需要具有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且人無完人，每個(gè)人都或多或少會(huì)有自己某些重要部分的能力進(jìn)行缺失。更加科學(xué)高效的實(shí)現(xiàn)中國(guó)路徑問題可能是：創(chuàng)始人兼CEO與一群偽高管或非偽高管首先進(jìn)化為學(xué)生一個(gè)“真高管團(tuán)隊(duì)”；在這個(gè)工作過程中，每個(gè)管理團(tuán)隊(duì)組織成員都逐漸進(jìn)化成真高管。
4.成為“真正的高管”有多難？
“德才兼?zhèn)洹币恢笔俏覈?guó)文化傳統(tǒng)中普遍具有的審美才能?！捌胀ㄈ瞬拧币彩俏覀兠枋鋈瞬诺囊环N傳統(tǒng)方式。
這兩個(gè)詞雖然有點(diǎn)傳統(tǒng)，但在揭示人才的關(guān)鍵和本質(zhì)上并沒有過時(shí)。任何一個(gè)公司要想強(qiáng)大和長(zhǎng)久，都必須解決“德才兼?zhèn)涞膶④姟比绾尾粩嘤楷F(xiàn)的問題。
對(duì)于企業(yè)公司員工來說，如何進(jìn)行培養(yǎng)學(xué)生德才兼?zhèn)涞膶⒉拍兀繉?duì)于我們個(gè)人信息來說，如何建設(shè)成為德才兼?zhèn)涞膶⒉拍?？我給大家推薦作為一個(gè)研究思路：既要、也要、還要。這三個(gè)詞也不是我的原創(chuàng)，不過我樂于把這個(gè)基本概念應(yīng)用在人才市場(chǎng)發(fā)展中國(guó)這個(gè)問題上，希望自己能夠拋磚引玉，對(duì)讀者有所啟發(fā)。什么是既要、也要、還要？
高層次人才不僅要完成當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還要建立流程/機(jī)制/制度。
真正的才能也塑造價(jià)值觀(包括你自己和你領(lǐng)導(dǎo)的組織的價(jià)值觀)。
完成當(dāng)前業(yè)務(wù)目標(biāo)需要的是專業(yè)能力和運(yùn)營(yíng)能力。
很多企業(yè)業(yè)務(wù)管理中高層懂業(yè)務(wù)的程度是嚴(yán)重問題不夠的。很多公司高層久疏戰(zhàn)陣，手感早都沒了。即使還自認(rèn)為懂，很多人懂的也是我們過去中國(guó)那段粗放式發(fā)展研究階段的業(yè)務(wù)。
建立流程/機(jī)制/系統(tǒng)，需要的主要是管理能力和全局視野
簡(jiǎn)單說一下關(guān)鍵工作流程、機(jī)制、系統(tǒng)這三個(gè)概念發(fā)展之間的關(guān)系：關(guān)鍵技術(shù)流程、機(jī)制研究都是一個(gè)系統(tǒng)的組成部分；流程重整及機(jī)制可以設(shè)計(jì)是系統(tǒng)進(jìn)化的重要教學(xué)手段。
過程：以特定方式進(jìn)行并產(chǎn)生特定結(jié)果的一系列連續(xù)、有規(guī)律的活動(dòng)。 核心詞是“輸出”。
機(jī)制: 幾個(gè)組成部分之間相互作用的過程和方式。關(guān)鍵詞是“目標(biāo)”。
系統(tǒng):具有特定功能的有機(jī)整體，是相互聯(lián)系、相互制約的組成部分的集合。核心詞是“功能”。
建立一個(gè)流程/機(jī)制/系統(tǒng)是個(gè)剛需。對(duì)于我們已經(jīng)很成熟的500強(qiáng)外企來說，絕大部分公司高層管理人員只需要進(jìn)行維護(hù)和改進(jìn)教學(xué)流程/機(jī)制/系統(tǒng)，而不需要通過建立。
然而，對(duì)于所有處于成長(zhǎng)階段的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來說，“建立流程/機(jī)制/制度”是至關(guān)重要的。 如果我們只完成當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而不注重流程、機(jī)制、系統(tǒng)的建立，短期內(nèi)有可能因?yàn)槭袌?chǎng)紅利和資本紅利而做大，但不太可能做強(qiáng)、做長(zhǎng)。
也就是說，有可能成為一個(gè)“偽大”公司，而絕對(duì)不可能成為一個(gè)“偉大”公司。這種“假大”公司也會(huì)有人才，但基本上是以“萬(wàn)骨枯一會(huì)成”的方式。
從人才發(fā)展的角度看，只有通過“建流程\\建機(jī)制\\建制度”的工作，才能培養(yǎng)出德才兼?zhèn)涞娜瞬?。這是因?yàn)?，為了完成?dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)，往往需要人才，而對(duì)“道德”的要求相當(dāng)籠統(tǒng)。我這里說的“德”不是指不腐敗的基本美德，而是指處理好各方面，平衡滿足多個(gè)利益相關(guān)者訴求的美德。
在很多企業(yè)公司里，要想學(xué)生完成當(dāng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主要進(jìn)行處理好上下級(jí)關(guān)系就行了，這個(gè)社會(huì)關(guān)系管理涉及的主要是職務(wù)權(quán)力，有的時(shí)候我們甚至“媚上驕下”都行得通。
然而，僅僅為了達(dá)到頂峰而“建立流程/機(jī)制/系統(tǒng)”不僅是不夠的，而且是有害的。 為了建立進(jìn)程/機(jī)制/制度，自然需要處理大量的橫向和對(duì)角線關(guān)系，自然需要“非當(dāng)然影響”，這種影響也得到了緩和。 換句話說，這種工作需要更加全面的“道德”。
除了培養(yǎng)“非權(quán)威影響力”，這種“德才”，做這種“過程/機(jī)制/制度”的工作，還對(duì)另一種稀缺能力“全球視野”有直接的培養(yǎng)效果.
“流程\\機(jī)制\\系統(tǒng)”的大部分工作是全球性的，或者至少是跨部門的。沒有人天生就有全球視野。
有的人確實(shí)很有天賦，在沒有工作經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候?qū)θ謫栴}也能說得頭頭是道，但是對(duì)于任何企業(yè)沒有中國(guó)經(jīng)過社會(huì)實(shí)踐進(jìn)行檢驗(yàn)的抽象思維和框架設(shè)計(jì)思維能力都是我們非常重要危險(xiǎn)的，很容易是趙括式的紙上談兵。這種人很有迷惑性。很多時(shí)候，一個(gè)自己國(guó)家或公司員工都會(huì)被這樣的紙上談兵的人才帶進(jìn)深淵。
像“過程/機(jī)制/系統(tǒng)”這樣的工作既可以考驗(yàn)這些人的成功，也可以幫助他們將自己的才能發(fā)展成真正的學(xué)習(xí)。 “還建立流程/機(jī)制/系統(tǒng)”還有另一個(gè)重要價(jià)值。
“建立過程/機(jī)制/系統(tǒng)”自然不是“性感的”，而且在短期內(nèi)不容易取得成果，而且很容易吃力不討好。這不是“性感”的工作，因?yàn)椤懊赖隆钡腻憻捠翘貏e有益的。從來不坐冷板凳，怎么會(huì)有“坐冷板凳十年”的精神。那些從未坐過板凳的人從未真正經(jīng)受過對(duì)組織承諾的考驗(yàn)。
塑造價(jià)值觀需要真正的領(lǐng)導(dǎo)力。
“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以他們動(dòng)心忍性，曾益其所生活不能?！泵献舆@段話可以非常優(yōu)秀傳統(tǒng)，已經(jīng)成為兩千多年了，但是，其對(duì)人才市場(chǎng)發(fā)展中國(guó)這個(gè)社會(huì)問題的揭示我們絲毫影響沒有一個(gè)過時(shí)。歷兩千多年而不倒，其內(nèi)在的生命力著實(shí)需要強(qiáng)大。
孟子的話語(yǔ)非常傳統(tǒng)，已經(jīng)使用了2000多年，但他對(duì)人才發(fā)展問題的揭示并不過時(shí)。 經(jīng)過兩千多年的不衰，它的內(nèi)在生命力真的很強(qiáng)。
孟子這段話的第一個(gè)字“天”引出了一個(gè)關(guān)鍵問題：究竟誰(shuí)是“發(fā)展人才”的主體？是一把手把他人發(fā)展成將才嗎？還是人才自己把自己發(fā)展成將才？有些領(lǐng)導(dǎo)把自己作為培養(yǎng)和發(fā)展將才的主體。有些人認(rèn)為自己是把自己發(fā)展成將才的主體。從孟子這句話來看，這兩種認(rèn)識(shí)都值得商榷。
這順勢(shì)就引出了“還要”這個(gè)社會(huì)話題：還要進(jìn)行塑造企業(yè)價(jià)值觀。這里我們所說的“塑造學(xué)生價(jià)值觀”，首先指的是要塑造一個(gè)自己的價(jià)值觀，然后發(fā)展才是塑造所領(lǐng)導(dǎo)的組織的價(jià)值觀。
沒有核心價(jià)值觀，“完成當(dāng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)”很容易損人利己；沒有文化價(jià)值觀，“流程/機(jī)制/系統(tǒng)”很容易淪為一個(gè)聰明但沒有自己靈魂的專業(yè)教學(xué)設(shè)計(jì)；沒有社會(huì)價(jià)值觀，就沒有得到真正的領(lǐng)導(dǎo)力。
所謂價(jià)值，我們指的是“符合天道”的價(jià)值。 每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀。 每個(gè)人的價(jià)值觀并不是天生的“天堂”，而是必須在實(shí)踐中不斷地修剪、修改和塑造。 在“實(shí)現(xiàn)當(dāng)前業(yè)務(wù)目標(biāo)”和“建立流程/機(jī)制/系統(tǒng)”的壓力下，“一般人才”的價(jià)值觀也在不斷塑造。
塑造價(jià)值觀的困難在于，不可能成為一個(gè)“將軍”，也不可能成為一個(gè)獨(dú)立的人。自我中心和自我約束是很容易的，無論是在你自己還是在一個(gè)小組織里，但是要讓一大群人形成一套共同的價(jià)值觀則是完全不同的能量水平。
同時(shí)，每個(gè)組織都不是存在于真空中的。在塑造組織價(jià)值觀時(shí)，還要考慮到組織的價(jià)值觀與大的社會(huì)價(jià)值觀之間的適應(yīng)、匹配和張力關(guān)系，這就需要一種辯證的時(shí)空意識(shí)。
這里要特別提一下：“結(jié)果進(jìn)行導(dǎo)向”不是企業(yè)價(jià)值觀。如果沒有一個(gè)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人以“結(jié)果具有導(dǎo)向”為核心文化價(jià)值觀，他很可能就處于“既要”的水平，連“也要”的水平都沒能夠達(dá)到，更不用說“還要”了。這個(gè)中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人要么不相信任何社會(huì)價(jià)值觀，要么以結(jié)果作為導(dǎo)向?yàn)槊谏w自己一些生活不可明說的價(jià)值觀。
5. “真正的高管”是所有人的高管
一個(gè)“完整的人”的能力至少可以來自于身體、大腦、心臟、精神，或者身體、心理、精神、精神這四個(gè)方面的力量。體力更容易理解。體力是精力、耐力、操作能力、動(dòng)手能力。這是所有業(yè)務(wù)結(jié)果的直接基礎(chǔ)。
在某種程度上，高管從事的也是“996”的體力活，體力好、工時(shí)長(zhǎng)問題就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。腦力工作就是一個(gè)理性和邏輯。我們的教育管理體系進(jìn)行比較研究注重學(xué)生腦力的發(fā)展。腦力發(fā)展了，就有了理性分析思維的能力。
對(duì)于高管來說，他們可以創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的主要工作方式是腦力。腦力發(fā)展能力不夠，就很難做到信息系統(tǒng)進(jìn)行思考，對(duì)關(guān)鍵事情就難以做到深度學(xué)習(xí)思考，對(duì)全局的事情、長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情就難以得到實(shí)現(xiàn)國(guó)家戰(zhàn)略分析思考。同時(shí)，因?yàn)樵谀X力方面通過比較容易建立一個(gè)共同提高語(yǔ)言，比較容易發(fā)生發(fā)展出工具，所以我們目前我國(guó)很多領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展都著重于腦力的發(fā)展。但是，除了體力和腦力之外，至少還有心力和靈力。
如果一個(gè)人只承認(rèn)和實(shí)踐大腦、身體這兩個(gè)方面，忽視了心靈和靈魂，那么他也很難成為一個(gè)真正有競(jìng)爭(zhēng)力的管理者。這是因?yàn)椋瑳]有心靈力量的支持和滋養(yǎng)，心靈的能量和身體的能量就不能充分發(fā)揮作用。只有大腦和布朗，那就是機(jī)器，精湛的利己主義。
如果我總結(jié)精神與心靈的區(qū)別，我會(huì)做一個(gè)簡(jiǎn)單的區(qū)分: 心靈更關(guān)注自身與“更高權(quán)力”之間的關(guān)系; 心靈更關(guān)注自身與他人之間的關(guān)系問題。精神力量產(chǎn)生信念和堅(jiān)定的愛，精神力量產(chǎn)生真誠(chéng)和溫暖的愛。
我只是強(qiáng)調(diào)高管應(yīng)該先走。如果高管的心智不發(fā)達(dá)，會(huì)影響整個(gè)公司和組織的競(jìng)爭(zhēng)力，高管的心智不發(fā)達(dá)，容易扼殺和壓制中層和基層人員的精神發(fā)展。
另外就是一個(gè)重要關(guān)鍵部分原因是，高管去發(fā)展學(xué)生心靈是有有利環(huán)境條件的。在中基層，有比較好的腦力+體力，比較簡(jiǎn)單容易可以成為我們一個(gè)中國(guó)優(yōu)秀的員工。當(dāng)我已經(jīng)很優(yōu)秀的時(shí)候，我為什么企業(yè)還要費(fèi)力去發(fā)展進(jìn)行心靈？承擔(dān)高管職責(zé)不同的人，更容易意識(shí)到腦力+體力的局限性。有了這樣的覺察，再去不斷發(fā)展更可能取得成效。
當(dāng)思維發(fā)展時(shí)，對(duì)公司和個(gè)人有什么好處？ （這是另一個(gè)大腦問題?。?對(duì)于公司來說，如果腦力的結(jié)果是戰(zhàn)略、模式和制度，那么精神力的輸出是什么？ 簡(jiǎn)而言之，精神力量的輸出是使命，是視覺的凝聚力和生命力，是價(jià)值的系統(tǒng)化。
我很難想象一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)沒有在一個(gè)有真正價(jià)值的組織中得到充分發(fā)展。關(guān)于公司的使命、愿景和價(jià)值觀的話可以在幾天內(nèi)討論并用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言表達(dá)出來。但是我們的大腦可以判斷這是否僅僅是頭腦風(fēng)暴的結(jié)果，或者是思想、身體、心靈和靈魂的結(jié)合。
沒有心靈的力量，一個(gè)組織就缺乏活力和魅力，也難以聚集和滋養(yǎng)優(yōu)秀的人。對(duì)于高管來說，不開發(fā)心智，很難培養(yǎng)來自價(jià)值觀、思想、情感的影響。另外，沒有心智的發(fā)展，一個(gè)高管的腦力會(huì)逐漸萎縮，最后很容易成為“機(jī)器型”高管。
你能否成為一名“真正的高管”取決于公司和老板
這個(gè)因素在外部管理人員中尤為重要，這也許可以解釋為什么外部管理人員的生存率很低？
首先，外部高管存活率低的問題是什么？這是招聘和整合的問題嗎？任何外部高管的空降失敗，都要有招聘和整合的理由。定義為招聘整合問題的好處是負(fù)責(zé)人似乎很清楚:招聘不利，主要是HR；不利整合，外部高管有重要責(zé)任，HR作為入職引導(dǎo)也有責(zé)任。
不過，如果沒有這么一個(gè)界定和診斷技術(shù)問題，開的藥只能是“提高企業(yè)招聘管理系統(tǒng)、融入社會(huì)系統(tǒng)的有效性”。具體的動(dòng)作發(fā)展一般會(huì)包括：進(jìn)一步研究明確公司招聘工作標(biāo)準(zhǔn)，用更好的獵頭資源，對(duì)候選人信息進(jìn)行更認(rèn)真的面試、更謹(jǐn)慎的背景分析調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)人親自出馬尋找和吸引，設(shè)計(jì)可以更好的薪酬福利與股權(quán)，多搞點(diǎn)高管團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)實(shí)踐活動(dòng)，降低學(xué)生期望（比如六個(gè)月內(nèi)不要求出成績(jī)），多對(duì)外聘高管進(jìn)行教育引導(dǎo)讓其更主動(dòng)地調(diào)整自己融入等。
這種診斷和處方大部分來自一個(gè)看似相似的問題解決過程: 中低層外包的生存率。把基層和中層外聘人員的生存率看作是一個(gè)招聘和整合問題，是合理和有效的。因此，許多人習(xí)慣性地將這種診斷和處方方法應(yīng)用到執(zhí)行外包生存率的問題上。
我們不知道的是，外部高管成功的本質(zhì)、困難和保命因素已經(jīng)發(fā)生了變化。如果我們先把它定位為一個(gè)招聘和整合的問題，其實(shí)就是涉嫌轉(zhuǎn)移注意力、回避問題、掩蓋罪魁禍?zhǔn)住Ｎ覍⑼獠繄?zhí)行者的低生存率首先定位為“組織演化更新”問題，然后定位為招聘和整合問題。筆者將首先從“組織演進(jìn)更新”相關(guān)方面找出原因，然后從招聘和整合方面找出原因。
有些公司并非所有方面的外部高管都存活率低，但某些類型的工作存活率仍然較低。例如，常見的是所有背景、職能部門、總部高管的生存率都很低。這反映了嚴(yán)重的組織失衡，陰陽(yáng)失衡。許多創(chuàng)始人/CEO 擅長(zhǎng)打破規(guī)則，但他們不會(huì)在新的開發(fā)階段制定總體規(guī)劃或布局。
如果創(chuàng)始人\\u002FCEO沒有上述的進(jìn)化和成長(zhǎng)，只希望通過提高招聘和整合來提高外部高管的存活率，那就是轉(zhuǎn)移注意力，逃避責(zé)任?；鶎雍椭袑訂T工不會(huì)直接與創(chuàng)始人合作。然而，最高管理層必然會(huì)與強(qiáng)大而自信的創(chuàng)始人合作。外部高管成功的關(guān)鍵因素已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。
與創(chuàng)始人/CEO的進(jìn)化和成長(zhǎng)發(fā)展直接進(jìn)行相關(guān)的還包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)和進(jìn)化。沒有其他任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員能讓外聘高管這件事干成，但是對(duì)于很多國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員都可以讓這件事干不成。
任何真正的高管都希望在公司的發(fā)展中承擔(dān)戰(zhàn)略角色和責(zé)任。 這種“大勢(shì)”是管理者成功的基本條件。 正如你所知，高管通常都是相當(dāng)成熟的人。 他們可以控制自己的情緒很多時(shí)候。 如果他們?cè)趹?zhàn)略難題中的角色和責(zé)任是明確的，那么招聘和整合過程的不愉快就成了次要問題。 相反，如果他們?cè)趹?zhàn)略難題中的角色和責(zé)任不明確，招聘和整合過程中的小事就會(huì)變成大事。
組織進(jìn)行評(píng)估企業(yè)還要回答這樣的問題：公司在流程/機(jī)制/系統(tǒng)管理方面需要做哪些迭代才能真正實(shí)現(xiàn)社會(huì)組織學(xué)習(xí)能力的迭代（而不僅僅是靠個(gè)人信息能力）？公司作為底層的流程/機(jī)制/系統(tǒng)有問題，想要靠“個(gè)人工作能力”來解決這些問題，那就是通過自己迷惑自己。
例如，核心業(yè)務(wù)流程沒有隨著競(jìng)爭(zhēng)的變化而進(jìn)行梳理或迭代更新，您期望外部高管作為新員工來實(shí)現(xiàn)當(dāng)前時(shí)期具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 很少有人希望促進(jìn)跨部門的核心業(yè)務(wù)流程的重組。
即使有，這個(gè)人對(duì)創(chuàng)始人/首席執(zhí)行官有多深的感情，對(duì)公司有多深的感情，需要多少股權(quán)，需要多么愚蠢和自信才能做到這一點(diǎn)？如果不從組織觀點(diǎn)、組織能力觀點(diǎn)和組織演變更新的角度來看待這個(gè)問題，就很容易將其簡(jiǎn)化為一個(gè)征聘和整合問題。
“組織進(jìn)化更新”還包括許多其他任務(wù)，以上只是幾個(gè)方面的簡(jiǎn)要描述。讀者可以判斷類似的事情是否對(duì)外部高管的存活率有重要影響。這些東西當(dāng)然和招聘整合有關(guān)，但我們當(dāng)然不能把它們算作招聘整合的“次要任務(wù)”。
它們是比招聘和融入更關(guān)鍵、更前置的一級(jí)工作任務(wù)，不是一個(gè)操作進(jìn)行招聘和融入的人員管理可以沒有通盤考慮的事情。所以說，外聘高管的成活，首先是個(gè)“組織發(fā)展進(jìn)化技術(shù)更新”問題（尤其是企業(yè)創(chuàng)始人/CEO的進(jìn)化和成長(zhǎng)環(huán)境問題），然后我們才是個(gè)招聘和融入社會(huì)問題。
如果一個(gè)組織的創(chuàng)始人/CEO想要通過讓高級(jí)管理人員參與進(jìn)來而不對(duì)自己和現(xiàn)有組織進(jìn)行改造來獲得不同的結(jié)果，那么這有點(diǎn)像是一個(gè)通配符。
當(dāng)公司還年輕的時(shí)候，外部高管可能會(huì)有一些幸運(yùn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)一家公司變大，領(lǐng)導(dǎo)層仍然處于這種意識(shí)水平時(shí)，遲早會(huì)陷入“終身雇傭”的惡性循環(huán)。
所有靠雇人續(xù)命的大公司，根本都是小公司，里面很可能住著一個(gè)“巨嬰”。
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