企業(yè)實(shí)施OKR的注意事項(xiàng)

首先，我們先了解OKR是什么？OKR（Objectives and Key Results），即目標(biāo)（Objectives，簡(jiǎn)稱(chēng)O）和關(guān)鍵成果（Key Results，簡(jiǎn)稱(chēng)KR）的考慮方法，或者說(shuō)OKR是一套管理工具和方法來(lái)定義和跟蹤目標(biāo)和完成情況。

Intel公司于1999年創(chuàng)造了這種方法，后來(lái)被John Oracler推廣到Doerr、Google、LinkedIn等公司，逐漸興起，現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)、游戲、金融等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。

1、得到高管的支持

OKR在實(shí)施層面的問(wèn)題無(wú)疑是從公司高層開(kāi)始實(shí)施OKR，效果最明顯，難度也最大。因此，建議在實(shí)施OKR時(shí)獲得高管的支持，這將使實(shí)施效果事半功倍。

2、提供OKR培訓(xùn)

需要對(duì)實(shí)施OKR的人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的OKR培訓(xùn)。如果有同事在企業(yè)實(shí)施OKR一年以上，可以委托他培訓(xùn)員工。有條件的企業(yè)可以邀請(qǐng)外部OKR實(shí)施培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行OKR導(dǎo)入。

3、有明確的策略

OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)聯(lián)系。如果企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)和策略不清晰，目標(biāo)就無(wú)法層層分解，會(huì)導(dǎo)致中層和基層的動(dòng)作變形，失去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的能力。

4、區(qū)分承諾型OKR和視覺(jué)型OKR

不同類(lèi)型的OKR目標(biāo)有不同的定義，不同的投入資源，不同的評(píng)分方式，不同的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

5、O應(yīng)該是定性的，而不是定量的

很多OKR團(tuán)隊(duì)剛開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，很容易把O定為KR，或者把KR定為O。一個(gè)基本原則是O應(yīng)該是定性的，而不是定量的，KR應(yīng)該盡可能的量化。

6、防止OKR自上而下

如果一家公司“一言不發(fā)”，就會(huì)失去創(chuàng)新的活力，增加風(fēng)險(xiǎn)。如果一個(gè)意見(jiàn)領(lǐng)袖狀態(tài)不好，會(huì)直接關(guān)系到整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)。建議充分調(diào)動(dòng)一線(xiàn)員工的創(chuàng)意，保證至少30%的OKR是自下而上制定的，充分激發(fā)整個(gè)組織的活力。

7、處理KR問(wèn)題

管理者應(yīng)注意KR實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，幫助員工處理KR中遇到的各種問(wèn)題，提供方法和資源，確保目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

8、使用一致的評(píng)分系統(tǒng)

評(píng)分系統(tǒng)必須公開(kāi)透明，具有一致性，不能朝令夕改，讓員工不知所措。

9、防止制定后充耳不聞

OKR作為一種目標(biāo)管理方法，有制定、監(jiān)督、復(fù)習(xí)等完整流程。應(yīng)嚴(yán)格遵循這種方法，使企業(yè)的目標(biāo)上下一致，提高整體運(yùn)營(yíng)效率。

10、聯(lián)系OKR確保與上層組織的對(duì)齊和一致性

OKR強(qiáng)調(diào)上下對(duì)齊和左右對(duì)齊，以幫助組織確立貫穿整體的目標(biāo)，將資源集中在公司的重要戰(zhàn)略部門(mén)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破。

上面簡(jiǎn)單介紹一下OKR。如果公司需要實(shí)施OKR，可以在理解OKR思想本質(zhì)的基礎(chǔ)上，分層次、分階段進(jìn)行，不斷推進(jìn)。它可以使組織協(xié)作能力、創(chuàng)新突破能力和質(zhì)的飛躍。