要想企業(yè)文化真正落地，關(guān)鍵還是在于中層

為什么企業(yè)文化通常浮在表面，難以成為重要的生產(chǎn)力支撐，為什么不能讓人們覺得文化實踐會帶來持續(xù)增長的績效，一個很大的原因是忽視中層人員的管理，只有他們成為實踐者，而不是數(shù)據(jù)“中介”，才會真正著陸，這是高層需要思考，對于中層人員，更需要思考為什么不得到文化的幫助，讓自己“累”在績效的壓力下？

毫無疑問，企業(yè)文化的重要性，但很少有公司能從實踐文化中獲得長期而深刻的利益。事實上，大多數(shù)企業(yè)的文化都患有嚴重的“空心癥”，這意味著表面上有文化，甚至包裝“漂亮”，但本質(zhì)上沒有發(fā)揮作用。

高績效團隊的管理者都有這樣一個想法：他們必須充當團隊的首席文化經(jīng)理，以推動員工不斷挑戰(zhàn)當前的工作標準，而不僅僅依靠人力資源部或企業(yè)管理部的文化宣傳工作。

但對于更多的企業(yè)來說，他們還沒有意識到中層已經(jīng)成為文化實施的短板。這并不是說中層人士不同意企業(yè)文化，也不是說他們不愿意實踐文化，而是說他們沒有被賦予企業(yè)文化捍衛(wèi)者和傳教士的身份。雖然公司文化是“最高領(lǐng)導(dǎo)項目”，但如果沒有中層人士樹立榜樣，無論如何宣傳，都很難產(chǎn)生實際效果。

企業(yè)應(yīng)該研究為什么中層階級偏離文化，為什么中層階級沒有精力傳播文化？為什么他們只把文化理解為工作規(guī)則，而不是建立一個有機團隊的核心要素？這個答案很難有一個統(tǒng)一的答案，新易咨詢有以下兩點建議：

1、重新定義“合格中層”

“以結(jié)果為導(dǎo)向”是對的，但如果管理者的評價只取決于工作表現(xiàn)，就會使判斷失去系統(tǒng)的完整性。許多企業(yè)都有那些因為良好表現(xiàn)而“寵壞”的管理者。事實上，經(jīng)過仔細的分析，我們會發(fā)現(xiàn)，高績效的背后可能不一定是他的功勞，但大多數(shù)企業(yè)都是“盲目的”，團隊是痛苦的，他們的經(jīng)理正在接受贊揚和晉升。

如果把中層人員比作成人身體的一部分，筆者覺得是腰。如果腰部不好，很難承前啟后，這個人的運動能力肯定是極其有限的。注意避免讓中層人員成為“中介”：他們不會深刻理解文化遺產(chǎn)，工作目標只是簡單地分解和分擔任務(wù)，只在傳遞信息方面發(fā)揮作用，就像中介一樣，雖然降低了上下兩端的溝通成本，但增加了整體成本。

由于“中介”中層的出現(xiàn)，加上一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)適應(yīng)了“順從”的中層來幫助傳遞和反饋信息，因此忽視了中層價值的創(chuàng)造，基層資源有限，缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)，自然只能保持低水平的團隊運作效率。只有合格的中層才能創(chuàng)造財富而不是制造成本，他們把團隊作為一個有機的整體運作，而不是使用他們所需的績效資源，他們認同企業(yè)文化，嚴格匹配他們的言行，讓文化順利流動，讓團隊更有凝聚力，不斷追求價值增長。

2、把握文化，首先把握中層

當人們能夠認識到和體驗到良好的企業(yè)文化時，就會產(chǎn)生強大的激勵效應(yīng)。文化將在組織中建立比組織結(jié)構(gòu)和績效激勵體系更牢固的關(guān)系，但這需要“合格的中層”。

當然，絕大多數(shù)中層管理者并不是不學(xué)習(xí)和實施企業(yè)文化，而是忽視了這一層次的文化要求，更注重團隊績效，使他們往往缺乏系統(tǒng)深入的公司教育（只有一兩次培訓(xùn)），缺乏捍衛(wèi)和繼承文化的責任感，因此出現(xiàn)了這樣一種現(xiàn)象：公司向全體員工傳達文化，中層管理者只有績效（公司忽視了如何培養(yǎng)中層文化和績效），員工無法感受到與文化一致的管理。

此外，一些中層管理者對文化的理解和認同水平較低，甚至一些中層管理者對組織的忠誠度也低于基層管理者，特別是那些不合格的中層管理者，他們會言行不一致，秘密嘲笑公司文化。

在一家上市公司中，一家大型家電公司負責高薪銷售的經(jīng)理表面上非常尊重這兩位創(chuàng)始人，但私下說老板什么也不懂，蔑視公司文化。如果公司的兩位創(chuàng)始人知道他們所依賴的經(jīng)理是這樣的，他們可能會感到心寒，即使他們有能力，但不能真正融入，如何幫助團隊成長？

如果你想掌握公司文化，不要認為有高層強調(diào)，相關(guān)職能部門宣傳實施，我們背誦文化句子，應(yīng)該掌握中層：

一方面，培訓(xùn)，作為干部必須比基層更能理解文化遺產(chǎn)，他們必須做家庭作業(yè)，如何將文化滲透到自己的工作中。許多企業(yè)的干部報告只是結(jié)果，我認為我們應(yīng)該看看干部是如何實施文化的，他們做了什么，是否有實際的實踐和項目支持？例如，如何以客戶為中心？平等開放是如何讓團隊意識到并提出合理化的建議的？

另一方面，要觀察，即干部調(diào)查，不僅要看結(jié)果，還要看他們采取了哪些管理行為，自己的行為是否符合企業(yè)文化，是從內(nèi)心深處接受企業(yè)文化，還是因為工作而不得不“遵循”企業(yè)文化要求？

那些認為文化不重要，眼中只有績效的公司，將來會后悔的。希望成為一家好的企業(yè)文化公司，筆者最真誠的建議是：一定要讓中層管理者成為堅定的文化實踐者，否則文化的落地就像水中的浮萍，看起來風(fēng)景如畫，但實際上毫無價值。

有了文化，當團隊沒有從中受益時，我們不妨關(guān)注中層的狀態(tài)。企業(yè)文化的實施，中層是關(guān)鍵！讓中層成為文化的堅定粉絲和傳道者，讓他們的管理行為與文化相匹配，在實施中受到文化的引導(dǎo)，通過實施加強文化，是高層管理的重要工作，也是如何高效管理中層管理的重要課題。