精益其實是在幫助企業(yè)打破“舒適圈”

相信打破“舒適圈”這幾個詞大家都太熟悉不過了，很多人每天都面臨許多“要不要跳出舒適圈”的選擇，大到要不要辭職、跳槽、創(chuàng)業(yè)，小到要不要少刷一會手機，真正開始減肥。

只可惜，成年人的世界沒有“容易改變”這四個字，當我們談論變革的時候，往往是那么慷慨激昂，但真正開始進行變革時，很多人卻“望而卻步”，不愿意走出自己的舒適圈，這也是很多改變失敗的原因。

以上信息放大到企業(yè)來看也是同理，脫離個人的角度，從組織去看待企業(yè)的變革，這個變革來得遠比個人要難得多，加上“口罩”的三年，企業(yè)里的人員而且不乏中高層，都對變革，對打破舒適圈產(chǎn)生了恐懼或是反感，整個企業(yè)“死氣沉沉”，沒有活力，更不要談效益了。

美國心理學家凱根認為，改變之所以困難，是因為在人的認知層有一套防御機制，凱根稱其為“免疫系統(tǒng)”，這套系統(tǒng)會通過動態(tài)平衡的機制，抵消變革的努力。

當然，這句話還有后文：只要以一種有利于變革的方式來說話，認知層的更新就會發(fā)生，變革就會真實有效，并持續(xù)向前。

所以打破舒適圈的有效方法是顛覆認知！而精益正是打破企業(yè)認知的有效手段，精益的思維方式與打破認知有著很默契的重合：

第一，尊重“負能量”——理性看待企業(yè)中存在的問題

要打破認知，首先要正視當前的問題，不要壓抑、躲避、忽略，而是尊重它，重視它。

精益中常說沒有問題才是真正的問題，確實如此，很多問題不是沒有暴露不是因為隱蔽，而是“習以為常”，所以理性看待企業(yè)中的問題是打破認知的第一步。

第二， 明確擔當——明確企業(yè)中各人員的職能職責

問題總需要有人來解決，但誰來解決的話題比解決問題本身可能更重要。

這需要企業(yè)人員對自己本身的職責有清晰的認識，能夠主動站出來去面對問題。

而精益在其中充當?shù)慕巧褪?strong>職責的拆分和再組合，以合理的方式去分配企業(yè)負責人的授權(quán)，讓企業(yè)管理/業(yè)務全流程有擔當，再通過精益管理邏輯和各種方法，輔助擔當人去面對和解決問題。

第三， 從嘗試性的改變到標準化

當擔當人去解決問題的那一刻起，就意味著變革已然到來，企業(yè)開始打破“舒適圈”。

這個過程是痛苦的，有可能會持續(xù)很長時間找不到突破口，有時一個嘗試性的改變可能就會給企業(yè)帶來質(zhì)的變化。

久而久之這個“嘗試”就成為了“常態(tài)”，變革在演變過程中就已經(jīng)發(fā)生了。

精益管理的基礎(chǔ)就是標準化，通過不斷循環(huán)的標準化去拉動企業(yè)進行變革升級，不斷改變企業(yè)人員的認知，不斷打破“舒適圈”。

以上是我們在服務客戶過程中的一些感悟，確實，我們見過許多不愿走出“舒適圈”的企業(yè)的沒落，也陪伴了很多企業(yè)打破自己的舒適圈，這個過程是極其痛苦的。

精益管理不單單是一個工具和方法，而是一種管理方式和管理思維，而它真正能扎根企業(yè)的原因一定是成功打破了企業(yè)各層級人員的認知，并讓他們?nèi)バ欧蛡鬟f，相信很多在精益上付出的伙伴有同樣的感受，希望精益能夠幫助越來越多的伙伴和企業(yè)打破自己的舒適圈，不斷刷新認知和推動變革。

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