陳春花：危機(jī)中企業(yè)自救的三個關(guān)鍵點(diǎn)

       導(dǎo)讀：疫情危機(jī)，對于很多企業(yè)來說，也許是個分水嶺。企業(yè)該如何自救？如何在危機(jī)中尋求新的發(fā)展契機(jī)？

　　疫情危機(jī)導(dǎo)致我們都非常緊張，但在危機(jī)最激烈的時候，往往也是企業(yè)自我激活的最佳時機(jī)，因為越是環(huán)境激變的時候，自我免疫力不強(qiáng)的企業(yè)被淘汰得越快，免疫力好的企業(yè)能夠存活下來。

　　雖然我不愿意這樣講，但是疫情危機(jī)，對于很多企業(yè)來說，也許是個分水嶺。如果企業(yè)還在依賴傳統(tǒng)模式發(fā)展，不做出根本的轉(zhuǎn)變，發(fā)展就會受到限制，甚至被淘汰；如果能夠快速轉(zhuǎn)變自己，把危機(jī)轉(zhuǎn)化為自我變革，和尋求新發(fā)展的契機(jī)的企業(yè)，將會迎來全新的發(fā)展。

1. 效率致勝

　　在危機(jī)巨大的時候，什么樣的企業(yè)能夠活下去？那就是效率取勝的企業(yè)。

　　平時在企業(yè)運(yùn)行中，幾乎每一個企業(yè)管理者都會說，要強(qiáng)內(nèi)控，降成本，增效益。但是，因為行業(yè)發(fā)展或者市場發(fā)展在順境的時候，有關(guān)這三點(diǎn)并未真正落實(shí)到位，并未真正成為企業(yè)運(yùn)行的習(xí)慣，順境掩飾了很多做不到位的東西。

　　整個市場增長不明顯或下滑的時候，企業(yè)調(diào)整靠什么？就靠效率，靠布局。同樣的事情，你比別人做得快、做得早就會變得主動。不同的事情，你提早布局、布局早就會獲得先機(jī)。

　　面對疫情，大童保險服務(wù)公司，快速推出一款新產(chǎn)品。這款叫“愛無憂”的新冠肺炎專屬產(chǎn)品2月7號推出，大受歡迎，三天時間就為客戶提供了51億的保額。正趕上2月10號一部分企業(yè)要復(fù)工，非常多的企業(yè)主通過給員工購買這份保險來表達(dá)對員工的關(guān)愛。很多客戶通過這次行動，對大童產(chǎn)生了很大的好感，也推動了他們在大童購買了更多其它保險。大童的整個銷售隊伍一下子從沮喪低迷中振奮起來，帶動線上業(yè)務(wù)連續(xù)三天創(chuàng)下了歷史新高，而線下的業(yè)績快速地回升，三天時間已經(jīng)回到了正常水平的60%。隨著這款定制保險的持續(xù)熱賣，公司上下都找到了在危機(jī)時刻線上工作的方法，幫助了企業(yè)提前實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化的深度轉(zhuǎn)型。

　　在疫情危機(jī)中，每個企業(yè)在各自領(lǐng)域里，所面對的情形是一樣的，誰能突圍？誰的效率高，誰的行動快，誰的協(xié)同力強(qiáng)，誰的團(tuán)隊行動快，誰就能突圍，所以第一個關(guān)鍵是效率優(yōu)先。

2.模式創(chuàng)新

　　在危機(jī)中，活下去是關(guān)鍵，而能夠活下去，其中一個出路就是模式創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式、運(yùn)營管理模式以及工作模式都需要創(chuàng)新。因為疫情防控需要延遲復(fù)工，很多企業(yè)啟動“新開工”模式，讓員工在家、在線、在崗展開工作，或者學(xué)習(xí)，幫助員工用新工作模式，進(jìn)入到工作狀態(tài)。遠(yuǎn)程在線工作模式不僅解決了企業(yè)延遲復(fù)工卻能保持開工的問題，也提供了大量的員工渴望恢復(fù)工作，進(jìn)入正常生活的一種新可能。

　　疫情之下出現(xiàn)巨大的遠(yuǎn)程辦公和協(xié)作需求，各家協(xié)作工具近來紛紛對產(chǎn)品進(jìn)行免費(fèi)開放，助力疫情應(yīng)對、企業(yè)經(jīng)營，同時也提升自身品牌價值。企業(yè)微信、釘釘、飛書都改變自己的原有業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，立即采用免費(fèi)開放、升級原有功能、針對疫情提供特定功能等新業(yè)務(wù)模式，來滿足市場的需求，自然也同時獲得了巨大的商機(jī)。

　　德拓數(shù)據(jù)公司，針對疫情，開發(fā)更具價值的“疫情防控大數(shù)據(jù)平臺”。它改變原有的系統(tǒng)，構(gòu)建“感指聯(lián)溯宣”五位一體防控平臺，通過政府、出行、運(yùn)營商、互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)健委等多元數(shù)據(jù)進(jìn)行支撐，充分利用德拓累積的大數(shù)據(jù)技術(shù)和算法模型，可以快速地為省市級客戶搭建該平臺，實(shí)現(xiàn)感知預(yù)警、精準(zhǔn)指揮、聯(lián)防聯(lián)控、全程溯源和多維宣傳?，F(xiàn)在已經(jīng)開始在幾個省市加速落地“疫情防控大數(shù)據(jù)平臺”，通過“特別能戰(zhàn)斗”的精神，和時間賽跑，更快地幫助客戶提前完成這項艱巨的工作。

　　疫情讓企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境完全改變，企業(yè)在疫情之前所熟悉的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式在疫情面前，大部分可能不適合。即便本身就是在線模式的很多企業(yè)，也會遇到承受能力、技術(shù)能力以及快速響應(yīng)能力、產(chǎn)業(yè)鏈和價值網(wǎng)變化等各種前所未有的挑戰(zhàn)，這些都需要企業(yè)放棄原有模式，去創(chuàng)造新模式。

3.以“我”為主

　　危機(jī)之中，第三個需要改變的是經(jīng)營思維，也就是要“以‘我’為主”。在順境中，大部分企業(yè)習(xí)慣性用“對手”來安排自己的經(jīng)營活動，而在危機(jī)中，這一點(diǎn)恰恰是需要徹底調(diào)整的。在危機(jī)的時候，你要是把自己做好，你就活下去了，你需要根據(jù)自己的情況，尋找自己的有效方式。在疫情中，一份調(diào)查顯示，85%的中小企業(yè)熬不過3個月。但是，依然有企業(yè)想辦法去找到自己的解決方案。

　　在復(fù)工的第一天，新潮確定了自己的行動方案，包括：高管帶頭降薪20％，末位淘汰10％的干部和員工；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，縮小大區(qū)管理半徑，進(jìn)一步扁平化管理，節(jié)省人力物力；主動和物業(yè)公司溝通，減免部分廣告位租金和辦公室租金；嚴(yán)控行政辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、銷售費(fèi)用，多用在線溝通方式解決問題；重新討論使命、愿景、價值觀，將價值觀融入員工行為和企業(yè)行為中并考核，用長期主義的奮斗精神，堅持客戶第一，為客戶創(chuàng)造真正的價值等。

　　在巨變的環(huán)境里，我們一直認(rèn)為，那些敢于面對危機(jī)、快速應(yīng)對、激活自我的企業(yè)，會獲得一個特殊的發(fā)展機(jī)遇，同時也是一些中小企業(yè)崛起的機(jī)會。

　　經(jīng)過疫情危機(jī)這個分水嶺后，無論是人們對生命的認(rèn)知、生活的方式、消費(fèi)的行為等等，都會發(fā)生一些變化，甚至有些是根本性的變化，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展模式會改變，企業(yè)管理的模式會改變，行業(yè)發(fā)展模式會改變，甚至經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展模式也會改變，變化會變得更激烈，如果不立即啟動企業(yè)內(nèi)在的活力，快速跟上，那么就會被淘汰。