《豐田生產(chǎn)方式》連載5——“看板方式”由來

　　摘自由大野耐一著作《豐田生產(chǎn)方式》一書，最正宗、最原汁原味的豐田生產(chǎn)方式，全球公認的制造業(yè)管理圣經(jīng)！

　　本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經(jīng)典的作品，系統(tǒng)揭示了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時化（JIT)、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的最權(quán)威作品，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標桿，已成為國際通用的企業(yè)教科書。

　　在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障發(fā)揮著巨大的作用。“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個重要條件，較之過去那種按計劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。

一、從自選超市得來的啟示

　　我們常反復(fù)提及“準時化”和“自働化”是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，把這一體系的運作工具稱為“看板”?，F(xiàn)在，讓我談?wù)勊挠蓙怼?/p>

　　實際上，“看板方式”是從美國的自選超市得來的啟示。

　　二戰(zhàn)后，日本有許多東西是從美國進口的。例如，口香糖、可口可樂、吉普車都是從美國引進的。在此之前，由于日本人往來于兩國間人數(shù)和次數(shù)的增多，自選超市這一同生活密不可分的事物也開始從美國傳人日本。它成了好奇心強烈、喜歡模仿的日本人感興趣的對象。

　　我在1956年去美國，參觀了通用汽車公司、福特汽車公司及其他機械制造公司的生產(chǎn)現(xiàn)場。當時，美國的自選超市已經(jīng)相當普及，給我留下了極其深刻的印象。

　　對我來說，還有一個特殊原因。因為早在20世紀50年代初期，在豐田汽車工業(yè)公司我所負責的機械車間里，我就開始研究和實際運用美國自選超市的經(jīng)驗了。

　　豐田汽車工業(yè)公司借用自選超市的方法這也許是個很具創(chuàng)意的想法。不過，很早只是間接了解美國自選超市的情況，隨后的親身經(jīng)歷就給我們的想象力壯了膽，這不是同我們的“準時化”有著相似性嗎？

　　自選超市，對顧客來說，是能夠在需要的時候，買到需要數(shù)量的物品的商店，雖然顧客有時多買了一些東西，但是，原則上是能夠買到需要的商品。

　　對自選超市來說，則必須準備齊全的物品，以便顧客能在任何時候買到需要的任何東西。

　　美國的自選超市，比起日本過去那種定期上門賣藥的富山郎中、走門串戶的推銷員、在街上叫賣的經(jīng)商方法來說是一種更合理的方式。因為這種方式，從賣方來說：不必花時間把那些不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去；從買方來說，也可以擔心買過了頭。

　　從這種自選超市得來的啟示是，可不可以把自選超市看做是生產(chǎn)線的前一道工序，顧客這道工序相當于自選超市的后一道工序，在需要的時間買（選擇）需要的數(shù)量，和需要的商品（零部件）。而前一道工序要立即補充后一道工序取走的那一部分。我們考慮，如果這樣做，是否會就會接近我們的大目標——“準時化”呢？于是，從1953年開始，我們就在總公司工廠的機械車間內(nèi)試行，實際著手應(yīng)用了。

　　當我于1956年去美國訪問時，我親眼看到很早以前就關(guān)注過的自選超市，便覺得這一方式正好驗證我的想法。

　　1955年以后，日本也開始出現(xiàn)美國式的自選超市。于是對我們來說，可就近研究，而且研究材料亦不再缺乏，這是最好不過的事。但是，我們并不是做流通的企業(yè)，既然已經(jīng)能夠掌握“準時化”的技術(shù)，作為制造商，就必須要趕緊去推行下一步驟。然而，這種做法首先要面臨的最大問題是，后一道工序一次大量領(lǐng)取相同的零部件會讓前一道工序產(chǎn)生混亂。要貫徹“準時化”，就無法回避這個問題，我們必須開動腦筋，想辦法去解決它。結(jié)果，經(jīng)過了多次摸索之后，我們走上了“均衡生產(chǎn)”的道路。有關(guān)內(nèi)容將在后面談到。

二、究竟何謂“看板”

　　豐田生產(chǎn)方式所運用的手段是“看板”。“看板”最常用的形式是裝在長方形塑膠套中的一張紙卡。

　　這種紙卡大致分為兩類：

　　一類是“取貨指令”或“搬運指令”；一類是“生產(chǎn)指令”。它在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車工業(yè)公司和協(xié)作企業(yè)之間運行，起到傳遞情報和指令的作用。

　　前面我們已經(jīng)談到，這是從自選超市中得到啟發(fā)的。自選超市使用“看板”后會出現(xiàn)什么情況呢？

　　在計價器將顧客購買的許多商品計價以后，要把記載著銷售出去商品的種類和數(shù)量的卡片（相當于“看板”）送到采購部。這樣采購部便可以迅速地補充商品。這種卡片，拿豐田生產(chǎn)方式來說，就相當于“取貨看板”。自選超市陳列的各種商品，就相當于生產(chǎn)現(xiàn)場的工序貯備。

　　如果說自選超市要與毗鄰商品生產(chǎn)或采購部門間傳遞供需卡片，那么我們汽車工業(yè)公司當然除一些相關(guān)部門間有“取貨看板”外，還必須根據(jù)與此相關(guān)的“生產(chǎn)指令看板”去生產(chǎn)需要領(lǐng)走那一數(shù)量的商品。

　　當然，自選超市并沒有做到這一步，而我們在生產(chǎn)現(xiàn)場上卻早就試行了。

　　1953年前后，我們機械車間便采用了自選超市方式。那時，實際上就是將零部件型號或與其他生產(chǎn)成品相關(guān)的必要事項標明在紙卡上，運用于生產(chǎn)之中。從那以后，便將這種紙卡稱作“看板”。如果運用得當，工廠內(nèi)的生產(chǎn)活動便可以因此成為一個整體，即實現(xiàn)了系統(tǒng)化。生產(chǎn)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)方法以及運送量、運送時間、運送目的地、放置處、運送手段及容器等等，可憑一張紙卡一目了然。從那時起，我們便考慮要將這種傳遞信息的手段運用于整個生產(chǎn)現(xiàn)場。

　　通常，在企業(yè)內(nèi)部是由生產(chǎn)調(diào)度人員將“生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少”的情況制成生產(chǎn)計劃表、運送計劃表、生產(chǎn)“看板”、交貨“看板”等書面材料，并使其在現(xiàn)場流通。但是，在生產(chǎn)過程中，“何時生產(chǎn)”可以任意解釋：產(chǎn)品的生產(chǎn)只要滿足需要就行，當然早生產(chǎn)出來也可以。這樣就要安排超出定員的更多人員負責整理提前生產(chǎn)出來的零部件。

　　也就是說，“準時化”的意義就在“恰到好處”上。因為，僅僅做到“及時”還不能杜絕浪費。

　　豐田生產(chǎn)方式通過“看板”便可以完全杜絕“過量生產(chǎn)”的現(xiàn)象，不需要超出需求量的庫存。不需要倉庫，也不需要倉庫管理人員，而且，也不需要散發(fā)許多單據(jù)、傳票之類的東西了。

三、一知半解會吃大虧

　　所有的工具如果性能越好效果就會越好，但是，使用不恰當也會造成成完全相反的結(jié)果。

　　同樣，當“看板”使用不正確時，也會產(chǎn)生各種問題。為了正確熟練地使用“看板”，我們通過豐田生產(chǎn)方式的實踐，清楚地認識到了“看板”的目的和作用，并以此整理出了使用“看板”的規(guī)則。

　　“看板”是“準時化”的一種手段。也可以說它是以實現(xiàn)“準時化”為目的的。”看板“是生產(chǎn)線的反射神經(jīng)，生產(chǎn)現(xiàn)場的工作人員可以根據(jù)“看板”開始作業(yè)，并判斷所需加班時間的長短。

　　“看板”也能使管理者、監(jiān)督者的職責明確化。因為“看板”上面清楚地記載著應(yīng)該做的事項，因此毫無疑問可以促進作業(yè)和設(shè)備的問題改善。使用“看板”確實可以使杜絕浪費的目的明確化。一旦發(fā)生任何浪費，運用“看板”就可發(fā)現(xiàn)問題，因而人們便會針對問題積極動腦筋想辦法，提出改善的建議。

　　在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用。

　　現(xiàn)在，讓我們把“看板”的作用及其使用規(guī)則列表如下：

　　“看板”是豐田生產(chǎn)方式的運行工具，說它左右著豐田汽車工業(yè)公司的物件流通也不為過，因為它支配著豐田汽車工業(yè)公司一年超過20000億日元的生產(chǎn)。

　　如上所述，豐田汽車工業(yè)公司的“看板”必須明確地體現(xiàn)出我們的意志。實際上，根據(jù)嚴格的規(guī)則運用，在企業(yè)的生產(chǎn)方面也表現(xiàn)出了“看板”的作用。但是，豐田生產(chǎn)方式卻是不停地在向前發(fā)展著。因此，把嚴格追求“看板”的運用規(guī)則當作一個永遠課題，我也不認為這是一種過分的想法。