《豐田生產(chǎn)方式》連載6——“看板方式”規(guī)則（上）

　　摘自由大野耐一著作《豐田生產(chǎn)方式》一書，最正宗、最原汁原味的豐田生產(chǎn)方式，全球公認的制造業(yè)管理圣經(jīng)！

　　本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經(jīng)典的作品，系統(tǒng)揭示了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時化（JIT)、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的最權(quán)威作品，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標桿，已成為國際通用的企業(yè)教科書。

　　在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障發(fā)揮著巨大的作用。“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個重要條件，較之過去那種按計劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。

一、將“反常識”變?yōu)?ldquo;常識”

　　“看板”的使用規(guī)則第一條是“后一道工序要到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品”。我在前面已經(jīng)談到，這是把事情倒過來看的思路。我們可以說它是一種超常識，或說是從反常識的看法和需求所導(dǎo)引出來的。

　　要實行這“第一條規(guī)則”，單憑已有的知識去理解是行不通的。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須進行思想革命，下決心把過去那一套生產(chǎn)、運送、交貨的程序顛倒過來。這樣做本身會有許多阻力，需要勇氣。盡管如此，為了實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式，必須有一種決心。

　　我是在二戰(zhàn)期間的1943年從紡織工業(yè)轉(zhuǎn)到汽車工業(yè)的。從那時起三十多年來，我創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，并一直是推行這個體系的急先鋒。

　　現(xiàn)在社會上關(guān)注豐田生產(chǎn)方式了，而在當時人們并不清楚這是怎么一回事，都認為豐田生產(chǎn)方式是亂彈琴。然而，我一直以自己獨特的“大野方式”堅持著、摸索著。在這期間，我也并非沒有失去過信心，但在理解我的人的支持下，我終于擺脫了困境，進入一個嶄新時期。

　　也許是一種冒昧的說法，那就是豐田生產(chǎn)方式的形成，同我在豐田汽車工業(yè)公司里的責任的擴大是相吻合的。

　　1949年至1950年間，我擔任了現(xiàn)在的總公司工廠的機械車間的負責人，首先向“準時化”發(fā)起挑戰(zhàn)，為了實現(xiàn)流動中生產(chǎn)，我變換了機器的布置，使每個作業(yè)員能夠操作三至四臺機器，也就是向多工序操作發(fā)展。后來，隨著我權(quán)限的擴大，確實將權(quán)限作了充分的運用，從而擴大了豐田生產(chǎn)方式的實踐范圍。

　　在此期間，大膽實踐對我來說是想改造舊體系（以往保守的生產(chǎn)方式），盡管周圍的人認為我在蠻干，豐田汽車工業(yè)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層卻一直采取支持我的態(tài)度，這不能不使我十分感激。

　　為什么在談“看板”的第一條規(guī)則時，話題又轉(zhuǎn)到企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層呢？這是由于“后一道工序在需要的時間，到前一道工序去領(lǐng)取需要的數(shù)量和需要的零部件”這一規(guī)則在實行的時候，如果弄得不好，可能會動搖整個企業(yè)的基礎(chǔ)。

　　“后一道工序到前一道工序去取零部件”，從生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)來看，就是需要的東西，在需要的時刻，以需要的數(shù)量準確無誤地到達生產(chǎn)線的需要地方。

　　但是，對前一道工序來說，這等于否定長期熟悉的“日程計劃表”。對事先未通知產(chǎn)品的那種心理上的反感，生產(chǎn)現(xiàn)場是極不易消除的。而且，只生產(chǎn)領(lǐng)來的零部件，在專用生產(chǎn)線以外的場合，生產(chǎn)程序無論如何也得改變。人們一般認為，在前一道工序集中起來生產(chǎn)是合算的。但是，在這樣集中生產(chǎn)很多Ａ零部件的過程中，便可能發(fā)現(xiàn)誤了Ｂ零部件的生產(chǎn)，造成短缺而滿足不了需求的現(xiàn)象。于是，新的需求便會產(chǎn)生。因此，要盡量縮短變換程序的時間，縮小批量。

　　其中，最大的問題是，領(lǐng)件的一方是將同一類的零部件匯總起來領(lǐng)走。這樣，前一道工序就會立即出現(xiàn)缺貨。這時即使想用庫存補上，也因為搞不清領(lǐng)走的是哪個零部件，而不得不在倉庫中保存大量的A零部件和B零部件。如果所有的“前一道工序”都這樣干，那么工廠便會到處出現(xiàn)倉庫。所以，實現(xiàn)后一道工序去前一道工序領(lǐng)件，既是改革前一道工序的生產(chǎn)方法，也是改革后一道工序的生產(chǎn)方法。

　　對于實行由后一道工序領(lǐng)件的辦法引起的各種問題，我都耐心地一一解決了。這些都是一些新的嘗試，沒有藍本可以借鑒。在實行當中究竟會出現(xiàn)什么問題，多數(shù)情況不經(jīng)歷是不會知道的。每天的工作都很緊張，做了再改，改了再做。就是這樣，我在公司內(nèi)推廣了“后道工序向前道工序領(lǐng)件制度”的新實驗。實驗期間，不以外部加工訂貨為對象，我想，新體制可能出現(xiàn)的問題，在公司內(nèi)部貫徹時都可以徹底解決。

　　這種方式運用到外部協(xié)作企業(yè)的零部件訂貨上是從1963年開始的，前后足足經(jīng)歷了近20年的時間。正因為“準時化”使工作做得得心應(yīng)手，近來才會經(jīng)常聽說，某實力雄厚的車身制造廠要求他們的協(xié)作企業(yè)按“準時化”的原則交貨！不改變自己公司內(nèi)部的生產(chǎn)方式，只在外部協(xié)作企業(yè)的合作上應(yīng)用“看板”，“準時化”便會馬上變?yōu)閮雌?，失掉它固有的功能而變成另一性質(zhì)的東西。

　　所謂“準時化”，就是需要的零部件，在需要的時間，以需要的數(shù)量及時地到達生產(chǎn)線的需要位置。這是一種理想的生產(chǎn)體系。但是，底盤廠家只讓協(xié)作廠家做到這一點是不行的。豐田生產(chǎn)方式的采用，就是要對現(xiàn)有的生產(chǎn)體系進行全面的改革，因此，一旦開始豐田生產(chǎn)方式就要下定決心堅定不移地進行下去。

二、流水線生產(chǎn)是基礎(chǔ)

　　二戰(zhàn)后，我總在考慮如何才能制造出好的產(chǎn)品，也按照這個想法扶植了外部的協(xié)作企業(yè)。1955 年以后，豐田汽車工業(yè)公司一直在設(shè)法培育外部企業(yè)如何按需求量去生產(chǎn)，但是用“看板”廣泛指導(dǎo)外部企業(yè)制造產(chǎn)品的方法是從石油危機之后開始運用的。在此以前，我們用豐田的“制造方法”指導(dǎo)的也只是豐田公司的協(xié)作企業(yè)。

　　局外的人常常認為，豐田生產(chǎn)方式和“看板方式”是一回事，殊不知所謂豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)方法，而所謂“看板方式”則是一種管理方式。

　　在石油危機以前，我們是指導(dǎo)內(nèi)部企業(yè)采用豐田方式的生產(chǎn)方法。具體地說，是要求我們的生產(chǎn)盡可能形成流水作業(yè)。完成了這一步以后，在指導(dǎo)我們的協(xié)作企業(yè)運用“看板”時，就比較順利了。

　　如果不掌握流水作業(yè)的生產(chǎn)方法，一旦到了實行“看板方式”的階段，就不能很快做到。豐田公司采用并設(shè)法理解了“看板方式”，其基礎(chǔ)是生產(chǎn)現(xiàn)場具有“建立流水作業(yè)”的意識并實際著手去做。在沒有這種意識的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困難的。

　　如果在最后的總裝配線實行“看板方式”，而在前一-道工序的機械工廠實行按需生產(chǎn)一↓在需要的時間，去領(lǐng)取需要數(shù)量的零部件，這樣當然是做不好的。不是因為機械工廠不好，而是如果一道道工序按序向前追溯，就必然會發(fā)現(xiàn)沒有一種能夠適應(yīng)“看板方式”的生產(chǎn)流程是不行的。

　　“看板方式”是實現(xiàn)“準時化”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，就要盡可能讓生產(chǎn)工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件?？梢哉f這是基礎(chǔ)條件。此外，要盡可能使生產(chǎn)保持“均衡化”，并要確定用“標準作業(yè)”進行生產(chǎn)，這也是一個重要的前提條件。

　　1950年，在豐田汽車工業(yè)公司的總公司工廠內(nèi)，總裝配線和機械加工生產(chǎn)的流水生產(chǎn)線最終完成了，雖然是一種原始的，但卻開始了所謂“同步化生產(chǎn)”。此后，便一道道工序地向前擴展，開始用“看板方式”進行零部件加工的加工和運送。這種方式逐漸得到了大家的理解，從而為全公司采用“看板”打下了良好基礎(chǔ)。

　　1962年前后，整個豐田汽車工業(yè)公司終于都采用了“看板方式”。采用后，我們開始邀請協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場來參觀和學習。

　　公司請來學習的人都是一些缺乏“看板”知識的人，所以，沒有一個樣板他們是不好理解的。

　　于是，每次邀請幾家相關(guān)的協(xié)作企業(yè)來學習。例如，請模壓廠的人參觀我們的模壓生產(chǎn)，機械廠的人就到我們的機械廠看看。利用生產(chǎn)現(xiàn)場傳授他們?nèi)绾芜\用這種方法去從事生產(chǎn)，以便降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這的確是一個好辦法。

　　從附近的協(xié)作企業(yè)開始，漸漸擴展至名古屋地區(qū)，最后才是關(guān)東地區(qū)，主要是因為距離的原因。這些零部件廠不只是向豐田公司供貨，還得給其他公司提供零部件，所以他們認為僅僅對豐田汽車實施“看板方式”是不劃算的。

　　對于這些，我想，除了需要花時間讓他們理解外，別無他法，并要考慮如何耐心讓他們醒悟。

　　最后，一半以上的協(xié)作廠家認為“看板方式”是一.件麻煩的事。不用說，他們的最高負責人是不會來的；甚至最初，就連負責生產(chǎn)的董事、制造部長也不到場。來的僅是一些負責經(jīng)營的一般人員，重要人物都沒有來。

　　我認為，在剛剛組織參觀的時候，對此不理解的企業(yè)是很多的，但無論如何要使他們理解“看板”。他們有任何不懂的地方，豐田汽車工業(yè)公司甚至派人去幫助他們。附近的協(xié)作企業(yè)里的人開始在自己公司內(nèi)部遇到過相當大的阻力，但還是很快得到了他人的理解。發(fā)展到了今天，“看板”在這些協(xié)作單位都結(jié)出了豐碩的成果，這是令人欣慰的。

三、利用權(quán)限，監(jiān)督實施

　　無論怎么說，開始時像“看板"這類東西是誰也不了解的。最主要的原因是它與以往的常識完全不同，因而遇到了頑強的抵制。于是，我就在力所能及的范圍內(nèi)實驗性地試行“看板”。當然，其前提是要盡量不影響正常工作。

　　1945年，我成為機械工廠裝配方面的負責人。當時，豐田還是只有總公司工廠的時代。從1950年勞資爭議結(jié)束以后，在總公司工廠有第一制造部和第二制造部，我是第二制造部部長。第一制造部搞毛坯的鍛造和鑄造，可在這個關(guān)系到整個總公司工廠的部門，“看板”根本實行不了。僅僅在機械加工和裝配的第二制造部中能夠適用這種新的方式。

　　1959年，豐田汽車建立了元町工廠，不久我就任了這個工廠的廠長。所以，很快元町工廠就試用了“看板方式”。然而，由于原材料仍然從總公司工廠來，所以不能讓整個工廠使用“看板”，僅能在機械車間、沖壓機車間和組裝車間使用“看板”。

　　1962年，我擔任總公司工廠廠長之后，鍛造和鑄造兩個車間才開始實行“看板”。從此，整個豐田公司的所有工廠才全部真正實現(xiàn)了“看板方式”。在此以前，“看板方式”只是在公司局部地方被使用著。

　　現(xiàn)在回顧起來，就連豐田汽車工業(yè)公司的內(nèi)部采用“看板”也花費了10年以上的時間。這真是一件太費時間的事情！然而，我想這是一種要打破常規(guī)的思想，因而如此費時也是理所當然的。對我和豐田汽車而言，這都是一種寶貴的經(jīng)驗。

　　在公司內(nèi)部理解“看板”的過程中，即使是制造部長了解了，而下面的員工不了解的話，“看板方式”也實行不了。作為督導(dǎo)者的有組長與工長，但即使是工長，遇到與以往完全不同的事情，也會感到不知所措。如果督導(dǎo)者在自己管轄的范圍，對員工大聲責罵，也能讓他們實行，但對同一級別不同部門的督導(dǎo)者們卻不能如此。因此想讓生產(chǎn)現(xiàn)場各個部門，都理解“看板”，花費時間乃是必然的。

　　在這期間，由于總公司最高領(lǐng)導(dǎo)人是一個豁達開朗的人，所以他不聲不響地完全把工作委托給我了。

　　我為了讓大家理解“看板”，常常對生產(chǎn)現(xiàn)場的各部門負責人進行督促。當時，似乎他們給我的上司寫了很多信。說什么這個叫大野的家伙在亂來，希望停止大野的工作。但我的上司并沒有要我停止工作?，F(xiàn)在想想，當時他肯定會感到為難，承受了很大壓力，但他卻對我十分信任。我對此深表感激。

　　1962年，在豐田汽車全公司范圍內(nèi)采用了“看板”之后，便進入了高速發(fā)展時期。我認為，在時機上對豐田汽車也是非常有利的。通過逐步推廣“看板方式”，生產(chǎn)現(xiàn)場變得強有力起來。

　　我負責裝配線時，以裝配作業(yè)為中心，實行了“準時化”的原則。因此，這時最重要的是前一道工序的機械加工車身和涂飾。車身從沖壓機處取出來，風說是機械加工，但實際上用“看板”使之同原材料聯(lián)結(jié)起來則是困難的。雖然如此，也可以反復(fù)準備，努力通過機械加工本身聯(lián)結(jié)相關(guān)作業(yè)。從一定意義上，防止”看板”漏洞那樣的問題，是一項寶貴的經(jīng)驗。