精益管理 | 如何做好部門年度工作計劃？

又到年初，又到了一年一度的“工作總結(jié)和計劃”時間。那么，如何做好一個精益管理部門的年度工作計劃呢？

一般來說，精益管理部門的工作計劃是承接公司下達的指標而來的。所以說，精益管理部門部門的年度工作計劃，首先要考慮的就是如何達成公司下達的指標。

通常來說，公司下達了各部門的指標，也就同時下達了考核的任務(wù)，如果考核指標達不成，那么不只是公司的任務(wù)完不成，部門所有人員的經(jīng)濟收入也會受到影響。

關(guān)于如何將公司下達的指標轉(zhuǎn)化為部門的工作計劃，有很多的工具方法，我們通常會使用一種較為簡便的方法，可以稱之為簡化版的目標管理。

首先，針對公司下達的指標，將精益管理部門會對指標產(chǎn)生影響的因素羅列出來。這里要注意的是，根據(jù)層別法的要求，這些要素應(yīng)該是不重不漏的，比較典型的分類方法有5M1E、I/O等。

例如，某企業(yè)要求生產(chǎn)部年產(chǎn)量達到25萬噸，產(chǎn)品合格率在99.7%以上，產(chǎn)品平均成本不超過2500元/噸。這里的3個指標是公司下達的考核任務(wù)，作為生產(chǎn)部要識別本部門內(nèi)會影響產(chǎn)量、品質(zhì)、成本的因素。

比如就成本來說，產(chǎn)品的平均成本不超過2500元/噸，那首先要弄清楚本年度本部門的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如何？各產(chǎn)品現(xiàn)在的成本如何？以此計算接下來的加權(quán)平均成本是多少？把這些都列清楚，是指標達成的第一步。

通常公司的指標都會在現(xiàn)有基礎(chǔ)上有所進步，所以接下來就要考慮如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做提升。

如上例，生產(chǎn)部今年計劃生產(chǎn)A產(chǎn)品10萬噸，當前成本2700元/噸，B產(chǎn)品9萬噸，當前成本2600元/噸，C產(chǎn)品6萬噸，當前成本2550元/噸。那么當前的平均成本即為2700×10+2600×9+2550×6/（10+9+6）=2628元/噸，顯然超出了指標。

理想的狀況當然是每種產(chǎn)品的成本都低于2500元/噸，但不同產(chǎn)品成本構(gòu)成不同，成本降低的壓力也不同，需要具體分析。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，A、B兩種產(chǎn)品占比分別為40%、36%，且成本均超過指標值，需要重點關(guān)注。

在這里，A、B兩種產(chǎn)品的成本目標值就不能再以2500元/噸為目標了，需要分析具體的可行性，確定適宜的目標制。如，A產(chǎn)品成本目標為2550元/噸，B產(chǎn)品成本目標為2450元/噸，C產(chǎn)品成本目標為2400元/噸，平均成本為2550×10+2450×9+2400×6/（10+9+6）=2478元/噸。這樣，公司下達的指標就轉(zhuǎn)化成了部門內(nèi)部的控制目標。

有了部門內(nèi)的控制目標，下一步再將這個目標和具體的行動聯(lián)系起來。如上例，A產(chǎn)品的成本要從2700元/噸下降到2550元/噸，降低150元/噸，這個降幅從何而來？

對于生產(chǎn)部門來說，可能的來源有物料生產(chǎn)損耗的降低、物料誤用的減少、人員效率提升帶來的人工成本下降、設(shè)備故障的減少帶來的能耗降低等等。

那么，再按上述的方法，把A產(chǎn)品每噸150元的成本降低分解到各項成本上，比如減少物料損耗降低50元/噸，減少設(shè)備故障降低80元/噸，節(jié)能降耗降低15元/噸，人效提升降低15元/噸……這里就形成了部門內(nèi)部的年度課題。

需要注意的是，各課題的貢獻總額要略大于目標值，以防意外導(dǎo)致某些計劃的事項無法完全達成。

再往下，就是針對具體的每個課題進行PDCA的改善循環(huán)，找出具體的改善措施，加以改善和控制（可參閱《如何系統(tǒng)、科學(xué)的解決問題》（一）——（六））。

最終每個課題的結(jié)果達成，會支撐上一級部門內(nèi)部控制目標的達成，進而支撐再上一級公司下達指標的達成。這樣，基于公司目標的部門年度工作計劃就以一個結(jié)構(gòu)化的形式構(gòu)建完成了。

當然，除了公司下達的指標類任務(wù)外，精益管理部門可能還會承接一些重點工作，以及部門內(nèi)部的團隊建設(shè)等等。對于這些工作，往往更偏向于定性一些，會有一些具體的要求說明，這部分有時可以直接作為工作計劃內(nèi)容；如果有具體指標的要求，可以參照上述同樣的方法。