哪類人才可以稱為企業(yè)的中堅力量？

筆者在人才盤點類專業(yè)咨詢過程中，經(jīng)常有企業(yè)管理者反饋其遇到的一些困惑，筆者在此對其中一些常見的困惑進行歸類及簡要解答，以供探討。

盤點應(yīng)用類

企業(yè)管理者對人才盤點常感困惑的第四類為盤點應(yīng)用類，即與人才盤點結(jié)果的應(yīng)用方式、應(yīng)用結(jié)果與應(yīng)用效果等相關(guān)。

哪類人才可以稱為企業(yè)的中堅力量？

首先，解答這個困惑前，需要有兩點澄清與共識：

第一，明星人才、核心人才肯定是企業(yè)的中堅力量，或者說他們至少是企業(yè)的中堅力量也不為過，所以，這里的定義先排除掉他們。

第二，能夠想象到企業(yè)之所以會有這樣的困惑，或許源于市面上對于九宮格的劃分方法存在很多不同的版本，排除橫縱軸兩個維度不同的區(qū)別不論，大多數(shù)版本除了對雙高（本文指高素質(zhì)高績效，下文中的雙中、雙低與其同解，后續(xù)略）、雙低的兩個格子的落位與定義較為一致之外，圍繞雙中格子的上下左右四個格子的落位與定義存在一定的差異。

這種差異，致使各企業(yè)對九宮格落位與定義的理解在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生了更大的差異，有的時候甚至出現(xiàn)了兩極的差異，比如，高能力低績效的人才，到底是算中堅力量呢，還是算需要重點考察的人員呢？低能力高績效的人才，算中堅力量的話又夠不夠格呢？

1、中能力中績效

先來看爭議比較小的雙中人才，這類人才通常在企業(yè)中占比相對較高，通常占到35%-60%的比例，他們能夠滿足工作需要，并能夠在現(xiàn)崗位相對穩(wěn)定地貢獻自己的價值，不溫不火、中規(guī)中矩。

對于這類人才，在人才應(yīng)用層面有多種處理方式。第一種是可以維持其原崗位不變，使其維持良好的工作狀態(tài)。第二種是可以給他們安排更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并為他們制定更具挑戰(zhàn)性的目標，指引他們產(chǎn)生更好的績效結(jié)果，即推著他們向“中能力高績效”的格子移動。第三種是可以擴大他們的工作職責、賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)、增加項目式實踐，以此來倒逼他們補足短板及提高自身的天花板上限，即推著他們向“高能力中績效”的格子移動。

同時，在人才激勵層面，正常執(zhí)行現(xiàn)有薪酬機制與績效機制即可，當然，對于其中比較看好的（接近高中或中高邊緣的），也可以適度關(guān)注一下。

而在人才培養(yǎng)層面，一方面是由培訓責任部門組織周期性的泛用或針對性的集中培訓，一方面是由其培養(yǎng)責任人進行周期性的績效輔導(dǎo)與業(yè)績指導(dǎo)，培養(yǎng)目標主要聚焦在基于更勝任崗位需要而相匹配的培訓輔導(dǎo)。

2、高能力低績效

這類人才一般占到5%-15%的比例，通常有兩種情況，一種是本身屬于新上任不久的人員，還沒有充分適應(yīng)及勝任崗位，沒能產(chǎn)生業(yè)績；另一種是對工作目標不清晰或本身工作動機不足，沒能做出業(yè)績。因此，無論是哪種情況，這類人才都不能稱之為“中堅力量”，最起碼現(xiàn)階段還不能。

對于這類人才，在人才應(yīng)用層面，同樣也需要一分為二來看，新上任者，需要予以更多的關(guān)注與指導(dǎo)，幫助其更快速地適應(yīng)及勝任；而對于目標不清晰或動機不足者，需要進行教導(dǎo)、指引與影響，幫助其樹立正確的工作觀，或幫助其找到更有效的績效實現(xiàn)路徑。

同時，兩類人員都需投入更多精力進行觀察與考察，并設(shè)定期限；如到達期限后，仍不能產(chǎn)生業(yè)績，可以考慮調(diào)崗。

在人才激勵層面，可以按照績效考核要求，執(zhí)行相關(guān)負激勵。而在人才培養(yǎng)層面，主要注重成就動機、工作積極性等意識層面的提升，以及目標管理等方式方法層面的培養(yǎng)，培養(yǎng)目標主要聚焦在促進勝任崗位需要而相匹配的培訓輔導(dǎo)。

3、低能力高績效

這類人才一般占到5%-15%的比例，他們在現(xiàn)在位置做出的成績很可觀，但承接更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)、承擔更復(fù)雜的職責時，往往不盡如人意。

這類人才能不能算作企業(yè)的中堅力量，需要結(jié)合企業(yè)的用人理念，即用人的當下，還是用人的未來。

如果企業(yè)是用人的當下，這類人才由于能夠持續(xù)達成績效期望及績效目標，并帶來穩(wěn)定業(yè)績，那么可稱中堅力量；相反，如果企業(yè)是用人的未來，這類人才由于上升天花板有限，在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有質(zhì)的飛躍時，或許就會后繼無力，那么則不能稱作中堅力量。

當然，企業(yè)的用人理念不見得是非黑即白，所以，咱們也不必追求非黑即白的錨定，共識定位背后的邏輯即可。

對于這類人才，在人才應(yīng)用層面，通常是一方面維持其在原崗位，讓他們在當前的崗位持續(xù)貢獻高價值，同時，安排其帶人，將個人優(yōu)異放大。

在人才激勵層面，一方面正常執(zhí)行現(xiàn)有績效機制基于績效結(jié)果予以兌現(xiàn)即可，另一方面，至于周期性漲薪與否，可以視企業(yè)的漲薪規(guī)則而定，強相關(guān)績效就正常漲，掛連能力的話就先緩一緩、晾一晾。當然，如果該人員的績效足夠優(yōu)異，也可以考慮激勵傾斜、重點保留。

而在人才培養(yǎng)層面，可以將培養(yǎng)目標聚焦在經(jīng)驗分享需要而相匹配的培訓輔導(dǎo)，即培養(yǎng)其培訓的能力，比如安排其帶教他人、牽頭進行專項研究等。