人才盤點(diǎn)的常見困惑解答（九）

筆者在人才盤點(diǎn)類專業(yè)咨詢過程中，經(jīng)常有企業(yè)管理者反饋其遇到的一些困惑，筆者在此對其中一些常見的困惑進(jìn)行歸類及簡要解答，以供探討。

盤點(diǎn)結(jié)果類

企業(yè)管理者對人才盤點(diǎn)常感困惑的第三類為盤點(diǎn)結(jié)果類，即與人才盤點(diǎn)結(jié)果的有效性、價值性等相關(guān)。

（三）有些人處在臨界位置，這種情況要怎么處理？

臨界位置，意思是這些人或者是其中一個維度（如素質(zhì)）處在兩種級別之間，或者是兩個維度（如素質(zhì)與績效）都處在兩種級別之間。這種情況建議按照如下步驟展開：

1、決策要不要考慮這種情況

對于企業(yè)來說，第一步要做的不是怎么處這種理情況，而是決策要不要做處理，因?yàn)槿绻恍枰鎏幚淼脑?，就不用考慮后面的事情了。

提倡做處理者的立場可能是：標(biāo)準(zhǔn)是死的，管理是活的，很難用一把刀把人才分類切得那么精準(zhǔn)，如果因?yàn)樯晕⑶绣e了位置，把優(yōu)秀人才錯過了，或者把不合適人才錯愛了，更加得不償失……

提倡不做處理者的立場可能是：盤點(diǎn)劃分的人才標(biāo)準(zhǔn)，本身就是界限分明、強(qiáng)邏輯支撐的，哪來的臨界，什么是臨界、多大尺度是臨界，如果把五十步算作臨界，那一百步的人知道了會怎么想……

筆者在此想說，是否處理臨界，沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，更沒有對錯，企業(yè)可以結(jié)合上文提及的兩方意見，做進(jìn)一步判斷及自主決策。

下文僅以處理臨界的立場繼續(xù)往下聊。

2、定義臨界

臨界情況處理，首先要定義臨界，即怎樣算作臨界。

筆者在之前的文章中提到過，劃分能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，有絕對標(biāo)準(zhǔn)法和相對標(biāo)準(zhǔn)法兩種方式，這兩種方式，都會產(chǎn)生臨界情況。

對于絕對標(biāo)準(zhǔn)法來說，以中與高為例，無論界限是3.2分還是4分【詳見《人才盤點(diǎn)的常見困惑解答（七）》】，界限都是一個具體的分值，并且是體現(xiàn)企業(yè)人才定義的分值。這種方法下，我們可以將臨界聚焦在±0.05分，或者±0.1分的分值區(qū)間，即將界限值±臨界值，作為臨界區(qū)間。舉個例子，假設(shè)A企業(yè)的中高界限是3.2分，臨界尺度采取±0.05分的方式，那么對其來說，中高的臨界范圍就是（3.2-0.05）分到（3.2+0.05）分之間。

對于相對標(biāo)準(zhǔn)法來說，還是以中與高為例，無論界限是前20%還是30%【詳見《人才盤點(diǎn)的常見困惑解答（八）》】，界限都是一個相對的比例，同樣體現(xiàn)的是企業(yè)人才定義的比例。

這種方法下，臨界的情況更容易發(fā)生，因?yàn)?/span>“人數(shù)*比例”的公式很可能本身得出來的就不是整數(shù)。中與高的界限，向小數(shù)點(diǎn)前劃、向小數(shù)點(diǎn)后劃還是取小數(shù)點(diǎn)后一位的四舍五入，本身就是一個需要商定的規(guī)則。

所以，對于相對標(biāo)準(zhǔn)法來說，臨界既包括因“人數(shù)*比例”的乘積非整數(shù)而所涉及的踩著比例線的人員，也包括即將踩到比例線的人員。即將踩到比例線的人員，同樣，可以聚焦在±1%，或±2%的比例區(qū)間。舉例，假設(shè)B企業(yè)的中高界限是前20%，臨界尺度采取±1%的方式，那么對其來說，中高的臨界范圍就是前（20%-1%）到前（20%+1%）之間，包括踩線人員。

3、兩種處理方式

（1）強(qiáng)處理：結(jié)果再檢視

第一種處理方式是強(qiáng)處理，即在人才盤點(diǎn)結(jié)果最終確定之前，再做一輪檢視。比如，假設(shè)C企業(yè)采取“360+校準(zhǔn)會”的方式開展人才盤點(diǎn)工作。那么，在整體校準(zhǔn)之后，可以對這些臨界人員再做一輪單獨(dú)的校準(zhǔn)。校準(zhǔn)的時候，可以再回顧一下臨界的項(xiàng)，以素質(zhì)項(xiàng)為例，即再針對這些素質(zhì)項(xiàng)的分級標(biāo)準(zhǔn)，對臨界人員的行為表現(xiàn)進(jìn)行回顧及補(bǔ)充探討，從而對這些人的評價結(jié)果做第二輪確認(rèn)。

（2）弱處理：重點(diǎn)關(guān)注

第二種處理方式是弱處理，即不對人才盤點(diǎn)結(jié)果做二次檢視或調(diào)整，按既定規(guī)則與程序正常輸出。

同時，在后續(xù)的人才任用、培養(yǎng)及管理過程中，重點(diǎn)關(guān)注一下這些人，即用兩個人才定義的視角看這些人。比如，中績效，且處在中能力界內(nèi)的臨高能力人員，除了用“雙中”的視角去定義他的“中堅人才”身份，并采取“維持他的原崗位”、“導(dǎo)師帶教”等適配任用計劃之外，還可以兼顧一下“中績效高能力”的視角，適當(dāng)考慮一下針對“核心骨干”身份的任用計劃是否適配，如“擴(kuò)大工作職責(zé)”、“賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)”等。