如何有效推進企業(yè)減員增效？

首先，我們來看一個筆者過往服務(wù)過的案例。

案例一

M公司S產(chǎn)品在包裝線上經(jīng)常因為包裝盒90°轉(zhuǎn)向不到位造成產(chǎn)品擠壓、包裝線停止。

頻繁時每分鐘都會出現(xiàn)，因此設(shè)置了一人專門在此進行運行監(jiān)控，隨時將轉(zhuǎn)向不到位的產(chǎn)品手工調(diào)整到位。

在我們的分析指導(dǎo)下，將原來的轉(zhuǎn)向墊片增加了兩層，產(chǎn)品轉(zhuǎn)向不到位的情況就得到了解決，包裝線的作業(yè)人員也由6人減少到5人，減員16.7%。

M公司的管理層意識到了減員增效的必要性，但對于從何處減員缺少方向。

通過現(xiàn)場的觀察分析，我們發(fā)現(xiàn)有大量的作業(yè)人員是為了應(yīng)對設(shè)備運行異常、因包材不良造成的品質(zhì)不良等情況而增加的，如同案例中，為應(yīng)對產(chǎn)品轉(zhuǎn)向不到位而增加專人進行監(jiān)控。

案例二

H工廠B產(chǎn)品車間原有作業(yè)人員123人，且根據(jù)反應(yīng)仍未滿編，經(jīng)過三個月的優(yōu)化，對作業(yè)進行重排，并對各項作業(yè)進行標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)人員減至102人，減員17.1%。

在這個案例中，工廠負責(zé)人也一度認(rèn)為作業(yè)人員本身就沒有滿編，每個作業(yè)人員的工作都很飽滿，不可能有較大幅度的減人。

但是通過作業(yè)的梳理，我們發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)一部分時間，作業(yè)人員是處在“看設(shè)備”的狀態(tài)，即為了保證設(shè)備的正常運行，處理可能發(fā)生的設(shè)備故障，而設(shè)置專門的崗位進行監(jiān)控，設(shè)備正常運轉(zhuǎn)時并沒有作業(yè)內(nèi)容。

總結(jié)以上兩個案例，我們發(fā)現(xiàn)減員的空間往往在于我們對于“作業(yè)”有錯誤的認(rèn)識，認(rèn)為“看機器”、監(jiān)控設(shè)備/品質(zhì)情況以避免運行停止等等都是有效的作業(yè)。

而在精益的觀點中，這種“作業(yè)”是不增加產(chǎn)品附加價值的，無論做多少次，客戶都不會多掏一分錢，因此應(yīng)該盡可能的避免。

由此可見，想要推進減員增效，首先要確立“增值”、“浪費”的觀念，想方設(shè)法減少一切不直接增加產(chǎn)品附加價值的行為，比如搬運、存儲、檢驗等等。

遇到問題時，要分析問題的根本原因，對問題加以解決，而不是簡單地以“加一個人來監(jiān)控”的方法來掩蓋、彌補問題。

當(dāng)然，在問題最終得以解決前，適當(dāng)?shù)脑黾尤藛T進行監(jiān)控，作為臨時措施，還是有必要的。但是作為管理者，一定要有解決問題、減少浪費的觀念，不能將臨時措施當(dāng)作長效措施來使用。

否則，通過分析、調(diào)整、優(yōu)化減少的作業(yè)人員，又因為“看機器”增加了回去，企業(yè)的減員增效就永遠不可能達成。

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