人才盤點(diǎn)到底是什么？（四）

在之前的三篇文章中我們給大家?guī)?lái)了人才盤點(diǎn)是：

一、鏡子：照出員工與企業(yè)相對(duì)真實(shí)的樣子

二、模子：繪出標(biāo)準(zhǔn)及卓越員工的樣子

三、尺子：量出人才現(xiàn)狀與企業(yè)追求之間的距離

人才盤點(diǎn)還能是什么？

四、梯子：架起員工追求卓越的路徑

量出人才現(xiàn)狀與企業(yè)追求之間的距離之后，企業(yè)將得到的現(xiàn)有人才分類（較為常見的分類方式為九宮格，當(dāng)然也有四宮格、六宮格、七宮格、十二宮格、十六宮格等，甚至除了二維平面分類，還有一些三維立體分類，這不是筆者本章節(jié)想要闡述的重點(diǎn)，后續(xù)的文章中視情況再與大家做關(guān)于人才分類的進(jìn)一步交流，大家先有初步的了解即可）。

不過(guò)人才分類只是手法，畢竟自人才盤點(diǎn)開始那一刻起，所有的過(guò)程呈現(xiàn)與結(jié)果表現(xiàn)都已經(jīng)只代表了過(guò)去，而對(duì)人才進(jìn)行分類的背后才更有指引作用與變現(xiàn)價(jià)值。

1、改進(jìn)追趕梯

對(duì)于處在格子左下區(qū)域的能力、業(yè)績(jī)不佳者（最左下角落的無(wú)可塑空間者除外），人才盤點(diǎn)給他們搭的梯子是幫助他們先爬到合格區(qū)域。

有些企業(yè)出于規(guī)避企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)、保護(hù)員工責(zé)任心等原因，即使有“看不上”的員工，也不會(huì)去幫助甚至干預(yù)，而選擇“靜待花開”。其結(jié)果必然是期待與現(xiàn)實(shí)背道而馳，乃至這種“看不上”愈演愈烈，到最后，或者彼此委曲求全、虛與委蛇，或者一拍兩散。

所以，對(duì)于能力、業(yè)績(jī)不佳者，首先一定要讓其知悉盤點(diǎn)結(jié)果（當(dāng)然，需要對(duì)知悉動(dòng)作與內(nèi)容進(jìn)行提前設(shè)計(jì)，以控制管理成本與風(fēng)險(xiǎn)），幫助其打破過(guò)往的自我認(rèn)知的固有思維，幫助其找到“燈下黑”的改善點(diǎn)及空間。這種使其知悉的動(dòng)作，通常稱之為“績(jī)效溝通”、“績(jī)效反饋”或“績(jī)效面談”（其中的價(jià)值、方法論與具體操作手法，同樣也不是本文的重點(diǎn)，后續(xù)視情況再與大家做進(jìn)一步交流）。

對(duì)于知悉過(guò)后觀察一段時(shí)間仍未有起色者，企業(yè)還可以再把梯子往其身邊再遞一遞，即通過(guò)與員工共同梳理關(guān)鍵需要改進(jìn)的項(xiàng)目（可以是任務(wù)項(xiàng)、能力項(xiàng)或績(jī)效項(xiàng)等）。并且?guī)椭?、指引員工制定出具體的行動(dòng)計(jì)劃，然后協(xié)商衡量標(biāo)準(zhǔn)與完成期限，并在期間內(nèi)定期監(jiān)控這些項(xiàng)目的進(jìn)展與結(jié)果，實(shí)時(shí)提供交流、指導(dǎo)與支持。

這種對(duì)于能力、業(yè)績(jī)不佳者的計(jì)劃性幫助動(dòng)作，通常稱之為“績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃-PIP”（PIP的期限設(shè)置，還有另一層指向人才流動(dòng)的用意，同樣此處不做深入探討，后續(xù)視情況再與大家做進(jìn)一步交流）。

2、發(fā)展升維梯

對(duì)于處在格子右上區(qū)域的能力、業(yè)績(jī)領(lǐng)先者，人才盤點(diǎn)給他們搭的梯子是幫助他們揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短、走向更有挑戰(zhàn)性的位置。

這一類別的員工，在企業(yè)之中通常已經(jīng)處于關(guān)鍵崗位，而這些人才通常也被視作關(guān)鍵人才。對(duì)于這類員工所表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，企業(yè)首先需要站在更高的格局和更遠(yuǎn)的視角做一輪識(shí)別和洞察，判斷出哪些不足是易于改變和提升的、哪些不足是難以改變和提升的，哪些不足是無(wú)關(guān)痛癢的、哪些不足是阻礙成就的，哪些優(yōu)勢(shì)是有望引領(lǐng)企業(yè)前行的、哪些優(yōu)勢(shì)只能算作錦上添花甚至是畫蛇添足的……

在此之后，需要結(jié)合員工的實(shí)際情況、待提升能力與業(yè)績(jī)的情況、企業(yè)培養(yǎng)能力與資源、組織氛圍與文化等各要素，針對(duì)人與待提升點(diǎn)，采取差異化培養(yǎng)方式，比如工作實(shí)踐歷練、導(dǎo)師帶教、輪崗、擴(kuò)大工作職責(zé)、賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)、向高手學(xué)習(xí)等。

而對(duì)于績(jī)優(yōu)群體，企業(yè)同樣也需要對(duì)其進(jìn)行關(guān)于發(fā)展的計(jì)劃性指引，即與其溝通公司未來(lái)發(fā)展的暢想，幫助其制定未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)能力、業(yè)績(jī)及其他要求，將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織未來(lái)發(fā)展訴求做深度鏈接，并將這些要求轉(zhuǎn)化成具體可逐步落實(shí)的行動(dòng)計(jì)劃。這種對(duì)于能力、業(yè)績(jī)領(lǐng)先者的計(jì)劃性幫助動(dòng)作，通常稱之為“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃-IDP”。

3、晉升繼任梯

對(duì)于企業(yè)核心管理層及核心技術(shù)人才，由于這一群體在企業(yè)中貢獻(xiàn)極大，同時(shí)，對(duì)其的培養(yǎng)周期較長(zhǎng)、培養(yǎng)難度較大，并且一旦這一群體離職，對(duì)企業(yè)的影響難以衡量及承受，故企業(yè)對(duì)于核心管理層及核心技術(shù)人才的繼任培養(yǎng)，始終都應(yīng)置于高優(yōu)先級(jí)。

對(duì)于這些崗位，首先需要持續(xù)保證人員百分百在崗，并且是百分百勝任；同時(shí)，需要根據(jù)崗位的特點(diǎn)搭出晉升繼任梯。

繼任梯，首先要找到合適的人，包括崗位所需能力的潛力表現(xiàn)、忠誠(chéng)度與穩(wěn)定性、文化價(jià)值觀契合等。通常建議企業(yè)對(duì)于核心管理層及核心技術(shù)人才的繼任者儲(chǔ)備率需保持在50%-70%以上，而對(duì)于高離職風(fēng)險(xiǎn)的崗位，繼任者儲(chǔ)備率更需持續(xù)保持100%。

對(duì)于這些繼任者，培養(yǎng)也非一朝一夕。除了上文提到的工作實(shí)踐歷練、導(dǎo)師帶教、輪崗、擴(kuò)大工作職責(zé)、賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)、向高手學(xué)習(xí)等，還可以進(jìn)行持續(xù)的專項(xiàng)培訓(xùn)甚至是脫產(chǎn)培訓(xùn)，以及影子計(jì)劃、多候選人培養(yǎng)與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、增加決策權(quán)等。

這，就是人才盤點(diǎn)，一把梯子，架起員工追求卓越的路徑。

人才盤點(diǎn)還是什么呢？敬請(qǐng)關(guān)注新易咨詢，詳見續(xù)文。

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