你認(rèn)為的產(chǎn)品合格率真的提高了嗎？

每一個(gè)企業(yè)都會(huì)定義很多關(guān)鍵的績效指標(biāo)。(KPI)評(píng)估個(gè)人、部門或企業(yè)的整體表現(xiàn)。然而，企業(yè)通常在年底評(píng)估這些KPI，并在明年提出新的改進(jìn)目標(biāo)。在KPI改進(jìn)的過程中，很多企業(yè)會(huì)使用很多管理工具，比如六西格瑪、精益。（Lean）管理，SPC，等等，這需要很多統(tǒng)計(jì)原理作為工具，但這不是本文要討論的重點(diǎn)，這里就不贅述了。筆者想從另一個(gè)角度討論一些在KPI改進(jìn)過程中經(jīng)常遇到的問題。

公司定義的一些KPI非常非常明顯，比如財(cái)務(wù)報(bào)告中的銷售數(shù)字或者盈利數(shù)字。但是，產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率、客戶服務(wù)達(dá)標(biāo)率、節(jié)約成本等一些改進(jìn)指標(biāo)并不是一目了然的。對(duì)這些指標(biāo)負(fù)責(zé)的相關(guān)部門是否達(dá)到目標(biāo)，往往會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部的歧義，因?yàn)檫@往往涉及到獎(jiǎng)金的分配。

例如，為了節(jié)約成本，一些企業(yè)在年初成立了幾個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，分別提高了制造業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，并設(shè)定了目標(biāo)。這是一個(gè)非常好的管理實(shí)施計(jì)劃。到年底，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)報(bào)告他們的成果。我曾經(jīng)看到一個(gè)企業(yè)，如果把他們所有團(tuán)隊(duì)的成果(節(jié)省的成本)加起來，顯然是不可能獲得的金額已經(jīng)大于或者非常接近企業(yè)的總毛利。更讓人摸不著頭腦的是，一個(gè)企業(yè)已經(jīng)完成了每一個(gè)子項(xiàng)目指標(biāo)，但是整個(gè)公司的盈利指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。

這并不是說這些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在做“假賬”。事實(shí)上，這種情況非常普遍。有時(shí)項(xiàng)目的KPI范圍沒有定義好，有時(shí)局部的“改進(jìn)”錯(cuò)覺掩蓋了整體問題。例如，一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)從上一財(cái)年開始降低設(shè)備的維護(hù)成本。

假設(shè)從公司的整體角度來看，希望降低的是“絕對(duì)維修費(fèi)用”：也就是說，去年的維修費(fèi)用是500萬，今年的維修費(fèi)用是450萬，這也是預(yù)算的編制。但由于種種原因，項(xiàng)目組專注于降低那些子項(xiàng)目的成本，比如提高維修效率(降低維修人工成本)，從供應(yīng)商那里談判獲得更低的配件價(jià)格(降低采購成本)等。而且他們也達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)。但年底的賬戶顯示，全年維修費(fèi)用為560萬元，從預(yù)算的角度來看，并未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。此外，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)降低質(zhì)量成本，質(zhì)量成本涵蓋檢驗(yàn)費(fèi)用、維修費(fèi)用、報(bào)廢費(fèi)用、客戶退貨費(fèi)用等。到年底，經(jīng)過他們的努力，質(zhì)量成本比上一財(cái)年降低了10%。雖然這個(gè)群體值得慶祝，但是如果我們仔細(xì)分析他們?yōu)榱私档唾|(zhì)量和成本而采取的行動(dòng)，我們可以發(fā)現(xiàn)他們?cè)黾恿撕芏嘟M裝過程和輔助材料，而這部分的增加超過了質(zhì)量和成本的降低，但是這部分成本記錄在生產(chǎn)成本上，而不是質(zhì)量和成本上！

假設(shè)上面的例子還比較容易理解，下面這個(gè)案例就不那么不言而喻了。

一家公司測(cè)試了他們的每一批商品的達(dá)標(biāo)率。根據(jù)上兩個(gè)財(cái)年數(shù)百個(gè)批號(hào)的達(dá)標(biāo)率統(tǒng)計(jì)，他們的平均達(dá)標(biāo)率為70.30%。公司領(lǐng)導(dǎo)顯然對(duì)這樣的成品率不滿意，所以他們傾注了人力物力來提高成品率。所有行動(dòng)計(jì)劃完成后，第一批成品達(dá)標(biāo)率檢測(cè)數(shù)據(jù)顯示為71.23%，似乎確實(shí)有所提升。但是他們的成品率真的提高了嗎？你可能會(huì)說，原來的70.30%是兩年內(nèi)所有產(chǎn)品的平均達(dá)標(biāo)率，但現(xiàn)在只有一批，很難下結(jié)論。

其實(shí)很對(duì)。如果他們做了六批，平均值是71.23%，你的結(jié)論會(huì)怎么樣？如果測(cè)得的六批達(dá)標(biāo)率值是這樣的：770.770.170.72.169.074.371.770.170.

雖然平均值比以前高了，但你可能還是覺得“缺乏信心”，因?yàn)槟阍谛继岣叱善仿史矫嫒〉昧顺煽?。但如果六批達(dá)標(biāo)率的值是這樣的：771.770.771.771.771.771.771.7771.771.7771.77

現(xiàn)在，你覺得“自信”夠了嗎？因?yàn)橥瑯拥钠骄凳?1.23%，每次都高于原來的平均值。事實(shí)上，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，有一個(gè)完整的理論和計(jì)算來解決這個(gè)問題。達(dá)標(biāo)率是否有所提高，不能通過比較新六批的平均值和原平均值來得出結(jié)論，還要看這六批達(dá)標(biāo)率值之間的偏差。一般至少需要做50批，然后通過計(jì)算它們的平均值和誤差值來證明行動(dòng)確實(shí)有結(jié)果。也就是統(tǒng)計(jì)學(xué)中的充分證明。

在中國傳統(tǒng)文化中，陰陽和諧經(jīng)常被提及。事實(shí)上，在現(xiàn)代管理中，我們處處可以看到平衡的必要性。因?yàn)樯厦嫣岬降暮芏郖PI都是像天敵一樣“互相競爭”的，比如想要大幅度增加銷量，如果商品對(duì)價(jià)格非常敏感，可以通過降價(jià)來達(dá)到目的，但這樣毛利率就會(huì)降低；例如，如果我們想減少庫存，可能會(huì)影響及時(shí)交付給客戶，降低客戶滿意度。因此，上面提到，我們不應(yīng)該在提高KPI方面展望未來，而應(yīng)該同時(shí)考慮這些“天敵”表之間的平衡。

為了避免前面提到的那些問題，我們?cè)谶x擇改進(jìn)KPI的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

1．對(duì)于改進(jìn)項(xiàng)目的范圍有明確的概念，范圍不能太大，也不能太??；

2．對(duì)于局部改進(jìn)的項(xiàng)目，一定要有一個(gè)整體的想法，就像戰(zhàn)爭一樣，不能贏得一場戰(zhàn)爭而輸?shù)粽麍鰬?zhàn)爭；

3．當(dāng)KPI得到改進(jìn)時(shí)，應(yīng)制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃不僅要及時(shí)測(cè)量KPI，還要測(cè)量其他可能受KPI變化影響的參數(shù)。如果發(fā)現(xiàn)任何變化，應(yīng)及時(shí)采取糾正偏差的行動(dòng)；

4．對(duì)于上述測(cè)量結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)有不同于計(jì)劃的現(xiàn)象，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行分析，找出根本原因，付諸行動(dòng)；

5．為了確保KPI真正得到改善，采用統(tǒng)計(jì)方法充分確認(rèn)所取得的結(jié)果；

6．對(duì)于已經(jīng)驗(yàn)證的切實(shí)可行的改進(jìn)行為，要及時(shí)補(bǔ)充到流程文件中，使這個(gè)KPI在未來不會(huì)再回到老路上，并且可以繼續(xù)改進(jìn)。

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