企業(yè)成功實(shí)施崗位評(píng)估的關(guān)鍵問題有哪些？

1、為什么企業(yè)要做崗位評(píng)估？

組織中最小的單位是崗位，崗位評(píng)估的意義是衡量組織中崗位的相對(duì)價(jià)值。通過崗位評(píng)估，公司可以根據(jù)崗位價(jià)值明確定義組織中各崗位的位置關(guān)系。

工作評(píng)估是許多人力資源工作的開始，包括：組織結(jié)構(gòu)、等級(jí)制度、工資結(jié)構(gòu)、職業(yè)渠道、人才培養(yǎng)、人才培養(yǎng)和人才盤點(diǎn)等。同時(shí)，工作價(jià)值定位不準(zhǔn)確或缺失也是許多組織混亂的根源，如常見的崗位設(shè)置、工資不準(zhǔn)確、職責(zé)不明確等。

2、崗位評(píng)估的企業(yè)規(guī)模需要多大？

很多人誤以為只有大企業(yè)需要做崗位評(píng)估，中小企業(yè)不需要。

事實(shí)上，企業(yè)規(guī)模與是否需要進(jìn)行崗位評(píng)估沒有直接關(guān)系。這通常取決于公司今天面臨的管理挑戰(zhàn)。例如，你的企業(yè)有100多人。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展和組織規(guī)模的擴(kuò)大，公司面臨著同樣的問題：需要更準(zhǔn)確地分級(jí)、編輯和工資，為員工提供職業(yè)上升渠道。此時(shí)，工作評(píng)估自然成為組織完成這些工作的前提。

雖然有上述分析，但事實(shí)上，我們也會(huì)看到一些小型企業(yè)，比如企業(yè)只有幾十人，他們可能不需要做工作評(píng)估。由于企業(yè)規(guī)模小，人員少，每個(gè)職位，每個(gè)人通常做什么工作，價(jià)值如何，工資多少，老板基本上一目了然，自然不需要做崗位評(píng)估。

3、評(píng)估前需要做哪些準(zhǔn)備？

崗位評(píng)估前應(yīng)準(zhǔn)備三份材料：一是崗位職責(zé)描述（JD），二是崗位所在的組織結(jié)構(gòu)，三是崗位能夠控制或影響的金額范圍，如營(yíng)業(yè)額、毛利、預(yù)算、費(fèi)用等。

工作職責(zé)不需要準(zhǔn)備得太詳細(xì)，但需要足夠的幫助評(píng)估人員了解工作的實(shí)際日常工作內(nèi)容和工作要求（教育、年資、經(jīng)驗(yàn)等）。

在具體的項(xiàng)目工作中，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)很容易忽略JD寫這份基礎(chǔ)工作。后來因?yàn)橐鰨徫辉u(píng)估，回去重新開始整理JD，在崗位設(shè)置上發(fā)現(xiàn)了很多不合理的問題。

4、一般誰參加評(píng)估？

在崗位評(píng)估開始前，公司一般會(huì)成立評(píng)估委員會(huì)，成員不推薦太多，一般包括人力資源和業(yè)務(wù)人員。

其中，HR包括COE或薪資負(fù)責(zé)人、HRBP和HR部門領(lǐng)導(dǎo)；業(yè)務(wù)特別敏感。一般建議盡量選擇那些高水平、全公司負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)檫@些人站得高，看得遠(yuǎn)，可以在一定程度上保證每個(gè)崗位的客觀評(píng)價(jià)。

需要注意的是，評(píng)估委員會(huì)成立后，每個(gè)成員在正式開展評(píng)估工作之前，必須經(jīng)過正式的崗位評(píng)估方法論培訓(xùn)。

5、如何開好評(píng)估會(huì)？

崗位評(píng)估的特點(diǎn)是：結(jié)果不是100%科學(xué)。也就是說做崗位評(píng)估和做數(shù)學(xué)題是不一樣的，數(shù)學(xué)題只有唯一的對(duì)錯(cuò)；但是，由于評(píng)估者的主觀影響，不同的人可能會(huì)使用同一個(gè)崗位的評(píng)價(jià)工具來產(chǎn)生不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。

這些結(jié)果沒有對(duì)錯(cuò)之分，只有哪一個(gè)更合理，評(píng)估人需要在嚴(yán)格遵循評(píng)估原則的基礎(chǔ)上進(jìn)行充分的溝通和討論，才能知道最終的糾正結(jié)果。

HR在這類會(huì)議中的作用一般是評(píng)估師和主持人，需要充分調(diào)動(dòng)每個(gè)評(píng)估者的情緒，及時(shí)指導(dǎo)，善于提問，確保每個(gè)評(píng)估者都能充分表達(dá)自己的不同觀點(diǎn)。如果評(píng)估會(huì)議很好，這也是一個(gè)幫助每個(gè)人重新理解組織過程的過程。

6、如何在組織內(nèi)部發(fā)起崗位評(píng)估？

任何在組織內(nèi)部發(fā)起的改革措施，最理想的推動(dòng)必須是自上而下，人力資源部門需要影響組織的第一個(gè)位置來發(fā)起和推動(dòng)這樣的改革。如果人力資源部門只自己做，它不僅很難達(dá)到效果，而且也很容易成為受害者，因?yàn)樗鼡p害了其他部門的利益。