年底績(jī)效考核中常見(jiàn)的7種管理者偏見(jiàn)

績(jī)效考核追求評(píng)價(jià)結(jié)果的公平性和合理性。然而，在實(shí)際考核過(guò)程中，管理者很容易影響下屬的考核結(jié)果，因?yàn)樗麄冇凶约旱闹饔^偏見(jiàn)，沒(méi)有自我意識(shí)。

一般來(lái)說(shuō)，以下八種管理者的偏見(jiàn)比較常見(jiàn)：

1、首因效應(yīng)

考核人員過(guò)于關(guān)注員工在考核周期早期的表現(xiàn)，而忽略了后期的表現(xiàn)。例如，一名員工在年初幾個(gè)月表現(xiàn)良好，但后來(lái)表現(xiàn)平平，但考核人員仍對(duì)整個(gè)績(jī)效周期給予高度評(píng)價(jià)。

2、近因效應(yīng)

與第一種偏見(jiàn)類似，評(píng)估師過(guò)于關(guān)注員工在最近（考核周期末）的表現(xiàn)，而忽略了早期的表現(xiàn)。

由于績(jī)效考核通常在年底進(jìn)行，那些在第四季度表現(xiàn)良好的員工通常更有可能獲得全年的高績(jī)效考核結(jié)果。

無(wú)論是首因效應(yīng)還是近因效應(yīng)，有效的解決方案都是幫助評(píng)估師將注意力放在整個(gè)考核周期上，關(guān)注員工整個(gè)周期的績(jī)效表現(xiàn)，然后給出客觀的考核。

3、包容成見(jiàn)

考核者規(guī)模過(guò)松，重點(diǎn)給予全體員工高于實(shí)際表現(xiàn)的分?jǐn)?shù)。

這種情況在中國(guó)企業(yè)文化中很常見(jiàn)：為了在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造一種和諧的氛圍，管理者不愿意區(qū)分團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不佳的成員，給所有團(tuán)隊(duì)成員更高的成績(jī)。當(dāng)然，這個(gè)結(jié)果對(duì)那些釣魚的人來(lái)說(shuō)很方便，最大的傷害是團(tuán)隊(duì)中的高績(jī)效人員。

有效的解決方案是組織需要建立明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提前對(duì)考核者進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，以確保評(píng)分的準(zhǔn)確性和一致性。

4、光環(huán)效應(yīng)

員工在某一方面的表現(xiàn)影響考核者對(duì)其他方面的評(píng)價(jià)。

最常見(jiàn)的現(xiàn)象是，由于員工在一些與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不直接相關(guān)的方面表現(xiàn)良好，管理者在員工的整體績(jī)效評(píng)價(jià)中也得到了高分。例如，員工情商很高，溝通能力很強(qiáng)，經(jīng)理在年底給員工高分。

同樣，有效防止光環(huán)效應(yīng)的方法是要求管理者圍繞事先制定的明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。

5、中間傾向偏見(jiàn)

考核者注重避免使用極端分?jǐn)?shù)，而是選擇中間范圍分?jǐn)?shù)。

在一些“誠(chéng)實(shí)的人”類型的管理者中，這種情況更容易發(fā)生：給每個(gè)人一個(gè)中等的考核，以防止兩級(jí)分化，沒(méi)有人冒犯，即使一些員工的表現(xiàn)明顯更好或更糟。

類似于寬容的偏見(jiàn)，后果是讓團(tuán)隊(duì)中的平庸者受益，傷害真正為團(tuán)隊(duì)付出代價(jià)的成員，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀人才的流失。

6、類似效應(yīng)

考核人員對(duì)與自己有相似背景的員工給予更高的評(píng)價(jià)。

大多數(shù)時(shí)候，管理者不由自主地喜歡那些背景與自己相似的團(tuán)隊(duì)成員，包括但不限于籍貫、性別、學(xué)校、專業(yè)、個(gè)性、愛(ài)好、過(guò)去雇主等。之后，他們?cè)诮o員工做績(jī)效考核時(shí)有很強(qiáng)的替代感，很容易給這些人更高的評(píng)價(jià)。

管理者在做績(jī)效評(píng)估時(shí)往往沒(méi)有意識(shí)到自己的偏見(jiàn)，所以需要提前對(duì)管理者進(jìn)行培訓(xùn)，提醒他們克服偏見(jiàn)。

7、對(duì)比效應(yīng)

考核人員根據(jù)員工之間的相對(duì)表現(xiàn)而不是固定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。

例如，兩名員工的績(jī)效表現(xiàn)低于企業(yè)正常要求的標(biāo)準(zhǔn)，但僅僅因?yàn)橐幻麊T工的表現(xiàn)比另一名員工好，就給了前一名員工高績(jī)效評(píng)級(jí)。

處理這種偏見(jiàn)的有效方法是用明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行絕對(duì)評(píng)價(jià)，然后考慮員工之間的相對(duì)評(píng)價(jià)。