組織推行流程管理的問題有哪些？

實(shí)施過程優(yōu)化的常見問題實(shí)際上是一種發(fā)散思維。如果這件事經(jīng)常做得不好，一般是什么原因造成的？

這是典型的問題。對于典型問題，我們的認(rèn)識越客觀、越深入，你就越能找到解決辦法。

針對企業(yè)在實(shí)施過程優(yōu)化過程中遇到的典型問題，簡要總結(jié)為以下五點(diǎn)：

1、領(lǐng)導(dǎo)不重視

領(lǐng)導(dǎo)不重視的背后原因是公司高層對流程管理的價(jià)值需求和定位不一致。你能給領(lǐng)導(dǎo)什么？領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心什么？我們的流程優(yōu)化能幫他處理他最痛苦的問題嗎？我們的流程團(tuán)隊(duì)不能指望領(lǐng)導(dǎo)告訴你如何做流程系統(tǒng)，但我們可以問領(lǐng)導(dǎo)的要求在哪里。

有一些流程團(tuán)隊(duì)說：“老板不支持我們的流程工作?！蹦敲矗习宀恢С值纳顚哟卧蚴鞘裁茨?？既然老板已經(jīng)成立了專職主管部門，投入了人力物力資源，說明他非常重視這件事，為什么你感覺不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，覺得領(lǐng)導(dǎo)對這個過程了解不夠呢？事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)理解不夠首先是你想解決的第一個問題，比如你是否需要邀請外部專家培訓(xùn)公司高級管理人員或流程團(tuán)隊(duì)，達(dá)成流程概念的共識；或者創(chuàng)造機(jī)會把高級管理人員拉到華為等基準(zhǔn)企業(yè)學(xué)習(xí)調(diào)查；這是為了讓老板知道流程工作需要堅(jiān)持，也可能需要引進(jìn)第三方；讓他知道我們的工作方法等等。

2、其它部門合作不夠

其他部門不合作，說明你做的不是別人想做的，甚至是麻煩的；這背后的邏輯可能是你做事的形式有問題。我們的流程優(yōu)化部門是做什么的？我們正在搭建舞臺。讓別人在我們的舞臺上充滿光暈是我們舞臺價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)各部門在專業(yè)范圍內(nèi)存在無法解決的問題時(shí)，需要流程團(tuán)隊(duì)搭建平臺，從公司的角度成立項(xiàng)目組，整合資源，組織跨部門開展工作，共同解決問題。因此，我們絕不能在我們和業(yè)務(wù)部門之間劃一條線，說:這是我的，那是你的。你告訴他:你的是你的，我的是你的；我?guī)湍愎ぷ?。你對別人有意義，別人認(rèn)為你有效。

3、流程團(tuán)隊(duì)資源不足

在早期階段，公司沒有投入足夠的人才。因?yàn)槔习鍥]有看到短期價(jià)值，他抱著一種試探性的態(tài)度，只增加了兩三個機(jī)構(gòu)。在這個時(shí)候，有些人說我做得不好是因?yàn)槿瞬粔?，但如果你是老板，你會選擇增加一些新的人開始。

真正做流程項(xiàng)目的時(shí)候，只有兩個人做項(xiàng)目嗎？當(dāng)然不是。這里的關(guān)鍵在于你能否完成一個好的計(jì)劃，選擇一個好的問題，把每個人都卷進(jìn)來。大家參與之后，每個人都是你的士兵和流程團(tuán)隊(duì)。這個時(shí)候你的人少嗎？人少不是原因。關(guān)鍵的核心是你沒有想清楚問題。如果你想清楚了問題，你總能找到方法，即使你讓老板加人。關(guān)鍵是你能告訴老板你打算做什么，怎么做，成功的價(jià)值是什么嗎？你說清楚之后，老板的投資就很簡單了。給你幾個人是你自己贏的，你給了他價(jià)值，他自然想投入產(chǎn)出；一些企業(yè)流程團(tuán)隊(duì)的成長其實(shí)是伴隨著這些工作而成長起來的。

4、流程隊(duì)自身工作策劃能力不高

在公司推廣流程優(yōu)化工作時(shí)，一定要給自己足夠的規(guī)劃時(shí)間，制定規(guī)劃案例；不要指望簡單地告訴領(lǐng)導(dǎo)，如果你得到批準(zhǔn)并發(fā)出通知，你就能把事情做好。所謂規(guī)劃，就是對下一步的工作進(jìn)行沙盤演練，分析事情的因素，制定我們的行動計(jì)劃。例如，調(diào)查相關(guān)人員，了解他們對此事的態(tài)度，傳達(dá)你的思想和想法；了解大家是否對當(dāng)前的問題和未來的改進(jìn)思路達(dá)成共識；明確工作邊界，工作資源是否到位等。如果你發(fā)現(xiàn)這個過程推廣的核心是建立BPM系統(tǒng)，但是IT部門今年有資源嗎？如果你連這些都不先搞清楚，就急著找領(lǐng)導(dǎo)開展工作，那不是白打了嗎？

5、預(yù)估誤差

領(lǐng)導(dǎo)者的期望可行嗎？例如，一位公司領(lǐng)導(dǎo)說：我給你三個月的時(shí)間來建立一個流程組織。你認(rèn)為這是可以實(shí)現(xiàn)的嗎？這種本身并不科學(xué)。當(dāng)這種錯誤發(fā)生時(shí)，但作為一個下級，你發(fā)現(xiàn)自己和領(lǐng)導(dǎo)很難理解，然后找一個顧問，人們說外國和尚很好地讀經(jīng)文。經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問聯(lián)系了各個行業(yè)和發(fā)展階段，了解他們走了什么樣的路，踩了什么坑；同一行業(yè)的公司在同一發(fā)展階段非常相似，外部顧問了解許多企業(yè)的共同問題，更有說服力。

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