豐田精益生產(chǎn)方式的根基：豐田企業(yè)文化

　　日本豐田汽車是世界著名的跨國(guó)汽車制造公司，上個(gè)世紀(jì)的七十年代，世界石油危機(jī)發(fā)生之時(shí)，日本很多企業(yè)紛紛倒閉或者停產(chǎn)，而唯獨(dú)豐田汽車依然經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，這就引起了日本經(jīng)濟(jì)界的關(guān)注。后來(lái)，豐田汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，其生產(chǎn)方式由美國(guó)麻省理工學(xué)院的數(shù)十名學(xué)者歷時(shí)五年編著出《改變世界的機(jī)器》一書(shū)，在幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)暢銷了20余年。

　　從那時(shí)起，很多產(chǎn)品制造業(yè)都在學(xué)習(xí)和借鑒豐田生產(chǎn)方式。那么，在豐田汽車內(nèi)部是什么支撐豐田生產(chǎn)方式的呢? 在日本豐田汽車內(nèi)部的共識(shí)是：企業(yè)文化是支撐豐田生產(chǎn)方式的真正源泉。

　　眾所周知，企業(yè)文化是反映企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)的精神，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀和行為規(guī)范，是推進(jìn)企業(yè)事業(yè)發(fā)展的精神動(dòng)力。日本豐田人事部在2001年正式發(fā)表了豐田的企業(yè)文化--TOYOTA WAY ， 其主旨在于：

　　1.針對(duì)不同國(guó)家、民族、不同文化背景的員工，統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值觀和行為規(guī)范；

　　2.為推行豐田生產(chǎn)方式打下一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍。

　　那么我們就來(lái)探討一下豐田的DNA--TOYOTA WAY（豐田的企業(yè)文化）

　　1）挑戰(zhàn)：永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差狀態(tài)，永遠(yuǎn)不滿足于現(xiàn)狀，敢于樹(shù)立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
 

　　當(dāng)豐田喜一郎（豐田公司的締造者）開(kāi)始研制汽車時(shí)，美國(guó)的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為了舉世聞名的大企業(yè)，并且分別將各自的汽車組裝廠打進(jìn)了日本。然而，豐田喜一郎立誓要確立國(guó)產(chǎn)汽車工業(yè)體制。經(jīng)過(guò)七十多年的奮斗，現(xiàn)在日本豐田公司已經(jīng)成為了世界著名汽車制造商了。這個(gè)當(dāng)年被汽車制造業(yè)內(nèi)認(rèn)為是異想天開(kāi)的目標(biāo)，現(xiàn)在已經(jīng)通過(guò)幾代豐田人執(zhí)著不懈的孜孜追求變成了現(xiàn)實(shí)。因此，豐田喜一郎的挑戰(zhàn)精神也隨之延續(xù)下來(lái)。

　　2 )改善：以PDCA作為一個(gè)管理循環(huán),每一次工作流程結(jié)束之后進(jìn)行一個(gè)總結(jié)，提出改善的地方。這樣周而復(fù)始，改善無(wú)止境。

　　豐田佐吉 (豐田喜一郎之父)一生當(dāng)中取得了84項(xiàng)專利，并創(chuàng)造出36項(xiàng)最新實(shí)用方案，被人們譽(yù)為“日本的發(fā)明王”。在研制出了木制織機(jī)之后,不斷地對(duì)織機(jī)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和改進(jìn)，在1896年完成的“豐田式汽動(dòng)織機(jī)”不僅是日本有史以來(lái)第一臺(tái)不依靠人力的自動(dòng)織機(jī)，而且可以由一名擋車工同時(shí)照看3~4臺(tái)機(jī)器，極大地提高了生產(chǎn)力。1902年，他發(fā)明了一種紡織機(jī)：無(wú)論是經(jīng)線還是緯線，只要有一根斷線，織機(jī)就會(huì)自動(dòng)停下來(lái)。他的發(fā)明打開(kāi)了自動(dòng)紡織業(yè)的大門(mén)，使得一名操作者可以同時(shí)看管幾十臺(tái)紡織機(jī)。

　　豐田佐吉奠定了豐田生產(chǎn)方式中的“自働化”思想：“一旦發(fā)生次品，機(jī)器立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)，以確保百分之百的品質(zhì)”的思考方式，形成了今天豐田生產(chǎn)方式的根基。豐田佐吉對(duì)紡織機(jī)械反復(fù)不斷的改進(jìn)，從木制到鐵制，從人工作業(yè)到自動(dòng)控制，最終取得了巨大成功，如今，他的這種改善精神也能體現(xiàn)在員工的各項(xiàng)工作中。

　　3) 現(xiàn)地現(xiàn)物：每個(gè)員工在作出工作結(jié)論之前,必須到現(xiàn)場(chǎng)親自看、親自問(wèn)、親自測(cè)量，科學(xué)地依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)的分析,再得出客觀的判斷。
 

　　在將豐田生產(chǎn)方式化為完整框架的過(guò)程中，大野耐一是最大的功臣。經(jīng)過(guò)一代代的改進(jìn)，豐田生產(chǎn)方式基本上有效地消除了企業(yè)在人力、設(shè)備和材料使用中的浪費(fèi)。大野耐一之所以能夠把豐田生產(chǎn)方式灌輸進(jìn)入生產(chǎn)之中，就是憑著這種將自己置身于現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)干精神，每天都是在現(xiàn)場(chǎng)親自看、親自問(wèn)、親自測(cè)量，科學(xué)地分析，再得出客觀的判斷。反復(fù)地對(duì)公司內(nèi)部員工以及配套廠家進(jìn)行工作指導(dǎo)。而如今，公司職員在推進(jìn)工作的過(guò)程中，必須反復(fù)在現(xiàn)場(chǎng)了解第一手的數(shù)據(jù)和事實(shí)之后，再進(jìn)行科學(xué)分析。這種現(xiàn)地現(xiàn)物的精神就這樣被沿襲了下來(lái)。

　　4)尊重: 客戶至上，要制造出能夠賣得出去的產(chǎn)品；尊重員工的智慧，培養(yǎng)人才；確保穩(wěn)定的勞資雇傭關(guān)系，穩(wěn)步提高員工福利待遇。

　　在公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)，下一個(gè)工序就是我們的客戶，我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品必須讓下一個(gè)工序的員工滿意。"尊重員工智慧，不能每一個(gè)工作都是教條式的硬性規(guī)定，必須給員工留有思考的余地，最大限度的發(fā)揮員工的智慧和能力，這是對(duì)人性的尊重。

　　豐田英二(第二任社長(zhǎng))社長(zhǎng)曾經(jīng)說(shuō)過(guò):"造車先育人"。豐田發(fā)展初期沒(méi)有資金和技術(shù)，靠的就是培養(yǎng)人才，在員工培訓(xùn)方面不惜每年投入很大的人力、物力、財(cái)力。

　　在豐田公司，人才是公司最重要的資源已經(jīng)成為了一條定律。員工是公司最重要的財(cái)富，確保員工穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，也是公司的經(jīng)營(yíng)理念之一。如今，在豐田公司就職的員工仍然沿襲著終身雇傭的勞資雇傭制度。

　　5) 團(tuán)隊(duì)精神：汽車行業(yè)不是一兩人能夠完成的工作，需要集體智慧，人類的智慧是無(wú)限的，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的能量。

　　張富士夫社長(zhǎng)認(rèn)為："每個(gè)員工的智慧是無(wú)限的，甚至超出想象的。我們?nèi)绾伟阉袉T工的智慧融為一體，發(fā)揮出集體最大限度的能量？這對(duì)一個(gè)公司來(lái)講是非常重要的事情"。類似豐田這種規(guī)模的企業(yè)，擁有龐大的組織機(jī)構(gòu)，遍布世界的分公司和辦事機(jī)構(gòu)等，如果不能統(tǒng)一方向去努力，將成為一盤(pán)散沙。

　　如果沒(méi)有豐田企業(yè)文化，豐田生產(chǎn)方式是不可能產(chǎn)生的，更不會(huì)持續(xù)推進(jìn)升級(jí)的。在中國(guó)有很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，例如：生產(chǎn)布局、目視化看板、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、自働化、5S管理等等，雖然也學(xué)到了很多的先進(jìn)管理方法，但是，公司的管理模式與制造現(xiàn)場(chǎng)的精益生產(chǎn)或多或少地存在著諸多不相匹配的東西，實(shí)際上就是忽視了支撐著豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)文化和人力資源管理。