為什么要做半年度戰(zhàn)略復盤？如何開展？

為什么要做半年度戰(zhàn)略復盤？

一家管理規(guī)范的企業(yè)，年度的經(jīng)營決策與管理活動都應當以戰(zhàn)略目標達成為主線，當一年過半時：

目標的達成與計劃的執(zhí)行是否仍在預期的軌道上？

關鍵戰(zhàn)役是否取得階段成果？

關鍵經(jīng)營指標的業(yè)績數(shù)據(jù)是否達成？

計劃與實際情況的差距有多大？是何種原因導致了計劃的偏移？

運用了哪些策略和方法，開展了哪些項目？

哪些經(jīng)驗可以復用？

哪些教訓必須避免？

哪些問題有待解決？

半年來市場的變化，企業(yè)需要采取哪些有效應對機制？

下半年計劃是否需要調整，關鍵行動計劃如何制定

......

可見，半年戰(zhàn)略復盤對一家企業(yè)而言，是非常重要的管理活動。

戰(zhàn)略復盤的前提是你得有戰(zhàn)略規(guī)劃或者年度計劃。

其次就是有戰(zhàn)略共識或者說目標的共識，這個太重要了！

再次是戰(zhàn)略拆解，所謂拆解就是思考目標、戰(zhàn)場、策略、舉措、保障等內容，不是簡單的目標分解，一定要拆到具體的財務指標上，具體的舉措或者行動上。

最后是戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督復盤。

任何一個環(huán)節(jié)都不能出問題，戰(zhàn)略落地的閉環(huán)才能形成。

戰(zhàn)略復盤也將遵循一定的規(guī)則：

1、回顧目標；

2、評估現(xiàn)狀；

3、分析原因；

4、總結規(guī)律；

5、行動計劃。

接下來，我們進入主題

半年度戰(zhàn)略復盤會如何開展？

跟所有的會議一樣，半年度戰(zhàn)略復盤會也要遵循會議邏輯，會前、會中、會后的設計。

一、會前準備

1、會議運營的準備

包含會議召開的時間、地點、參會人員等，通常來說年度復盤會的召開人群一般要覆蓋到企業(yè)的中層管理者。但是在年度復盤之前，各部門，各業(yè)務條線通常會先召開復盤會。

如果是大集團公司，通常也會分級召開。如果企業(yè)本身規(guī)模不大，業(yè)務比較簡單，高層參會也是夠的。

2、復盤的資料準備

這個是本次會議中非常重要的部分。主要準備材料包含但不限于上半年的經(jīng)營指標與數(shù)據(jù)結果，企業(yè)重大項目的推進情況，重大人才調配、關鍵舉措過程結果等。

參會匯報人員需要制作會議匯報報告，報告的模板通常包含共性的部分和個性的部分。

共性部分：包含目標的達成情況，這里面要按照PDCA的邏輯分析，例如：指標和目標是什么，達成情況如何，計劃與實際情況的差距有多大？是何種原因導致了計劃的偏移？如何改善（含改進計劃），需要哪些資源匹配等。

個性部分：包含從職能出發(fā)，分析自己的業(yè)務及內外變化。比如：業(yè)務部門要分析市場、競對、客戶等；采購分析供應商、行業(yè)原材料變化等；研發(fā)就要分析新技術和市場反饋等；人力就要分析人才動態(tài)、市場人才流向等。

整個資料的準備內容需確保在開會前，相關部門與人員能提前掌握到關鍵信息。有必要的情況需要對會前的內容進行培訓和進一步共識。

3、明確半年度戰(zhàn)略復盤會的規(guī)則

通常復盤需要1-2天，分四五個大的模塊展開，開會前要先明確會議召開的規(guī)則，比如復盤模塊，流程設計、匯報順序、研討分組等。

一個有效的復盤會少不了5個角色：引導人（主持人）、設問人（高管、總裁）、陳述人、專家（咨詢公司導師）、客戶（其他視角）。做復盤反饋，視角越多越好。通常主持人最好是公司內部總經(jīng)理/總裁擔任。

4、會議議程的確定

半年度戰(zhàn)略復盤，通常包含會議開幕、各事業(yè)部/各部門年中工作匯報、戰(zhàn)略復盤主題研討、總裁戰(zhàn)略復盤、下半年工作部署、下半年工作啟動等內容，具體根據(jù)企業(yè)自身情況安排。

二、復盤會召開

年中戰(zhàn)略復盤會實質大于形式，復盤戰(zhàn)略不是為了走過場，而是為了打勝仗。

1、復盤會按照議程推進。

2、會中的匯報注意時間的控制，匯報內容用數(shù)據(jù)說話，少一些定性描述，多一些定量數(shù)據(jù)，包括業(yè)務數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)、營銷數(shù)據(jù)、人員數(shù)據(jù)等，這樣才能對目標的完成情況進行有效判定和追蹤。

3、會中研討主持人做好預防跑題的控制。

4、會中點評要抓住重點，重在指正。

5、復盤結束之后，Keep——持續(xù)要什么、做什么；Improve——改進的是什么；Stop——停止做什么；Start——開始做什么要有定論。最后一定要輸出相應的策略和行動計劃，并配備必要的資源，策略和行動計劃一定要有針對性。

企業(yè)可以按年度或半年度對戰(zhàn)略方向、結構、目標，以及資源配置的多少、類別、投資等進行定向調整，以優(yōu)化戰(zhàn)略設計；企業(yè)可以按半年度或季度對戰(zhàn)略和資源進行動態(tài)調整，以控制戰(zhàn)略的執(zhí)行質量，優(yōu)化資源配置以提升效率；企業(yè)可以建立月度的微調機制保證戰(zhàn)略節(jié)點的完成，形成嚴謹?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行細則。

三、會后落實

1、會議內容的再次理解；

2、根據(jù)會議重點和計劃重點，規(guī)劃調整本部門、本事業(yè)部工作；

3、召開事業(yè)部、部門的下半年啟動會議，傳遞戰(zhàn)略意圖，再次共識下半年戰(zhàn)略目標，進行工作分工、責任確定，資源分配，對要持續(xù)做的、改進的、停止的、開始做的工作等進行部署。

我們一直強調開會一定要講究效率。如果說會議本身的效率是時間短、討論充分和同頻決策，那么會議最終的結果就是會上決策落實到位，實現(xiàn)整個企業(yè)在關鍵指標上的提升。

但我們發(fā)現(xiàn)有時候會議決策的決議落地過程中出現(xiàn)了走樣，如何減少這種情況，有兩種方法能盡量保證不失真：

1、決議要符合SMART原則；

2、決議下放時權責利也要匹配。

雷軍說：“一個人可能走得快，一群人才能走得遠?！彼J為，人才是小米新十年騰飛的基石。同頻才是一切的前提。每個老板都希望自己的企業(yè)是自下而上推動的，希望員工擁有強大的自驅力和自控力，能夠走在上司前面去看待問題、解決問題。

這并不能單靠制度實現(xiàn)，更多需要依靠企業(yè)文化的渲染和浸潤。建立企業(yè)文化最好的方式，就是不斷通過會議達到同頻，而這個過程是自上而下宣導、建立和傳承的。開好半年度戰(zhàn)略復盤會，決勝下半年戰(zhàn)役！