執(zhí)行力上最大的錯誤，就是把希望和檢查混為一談——新易咨詢

　　IBM前總裁郭士納曾說“或許我所見過的在執(zhí)行方面犯下的最大的錯誤，就是把希望和檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會做你檢查的事情，不會去做你希望的事情。”

　　二十多年前的這句話，在仍舊有很多人期望用“道德”管理的今天，聽來仍舊如醍醐灌頂。簡單概括就是，企業(yè)的任務轉變成結果價值，是有一定比例的（當然不大可能永遠都是100%）。加入“檢查”的流程，這個比例就會更加接近100%。

一、為什么不愿意檢查呢？

　　看起來檢查多“傷”人的面子啊。需要知道，信任與“我不相信”根本不是一回事。試想，兩個供應商，你與信任的，還是相對不太信任的合作？與這個供應商合作以后要不要簽合同呢？合同里最重要的難道不是違約條款嗎？

　　所以道理特別簡單，檢查是對事情的態(tài)度，同樣是對人的“保護”。如果你只有時間對一個人進行檢查，當然是去檢查信任的，而不是不信任的人，道理特別簡單，信任的人能獲得更重要的任務，你需要檢查的其實與人無關，而是與“更重要的事情”有關，只不過往往這些事情都會落在“相對信任”的人（供應商）肩上。

　　所以我們需要明確，檢查恰恰是面子的保護，而不是傷害。檢查可以在過程中糾偏，同時保證事情的結果達成，就是理想的組織交互模式。說清楚這個，就不至于在習慣改變過程中遇到太大的沖突。

二、為什么檢查不好呢？

　　上級下的指令大多是有些“含糊”的，所以需要下級進行結果定義，結果溝通與描述。下級的結果定義不清楚，當然無從檢查。不是所有事情都像訓令一樣，問大家“有沒有信心”，大家齊聲回答“有！”這么簡單。這樣的表決心的口號，并不能解決結果定義的問題。所以，要想檢查到位，還在于“保質保量保時”的精確描述。先小人后君子，描述清楚一些，對彼此是保護，更是進步。當然我們需要明確，這個任務的責任在下屬，你聽不清楚，可以問啊——這個過程就是結果溝通。

　　有了這個精確的描述，再去做檢查，就相對容易多了。描述的標準是，一個完全的外行，看到你的“描述”，都知道如何檢查。這個過程會訓練好鎖定目標與結果定義。

三、為什么檢查不持續(xù)呢？

　　需要關注檢查的成本問題，以及檢查的平臺效率問題。譬如全國范圍內的查酒駕問題，這種高強度高成本的檢查，確實解決了絕大部分的酒駕問題。為何要支付這么大的成本呢？是因為酒駕造成的連鎖社會損失，包括人民群眾生命財產安全，其實遠大于這個成本。所以國家從結果上不遺余力地抓，從文化上也不遺余力的倡導。

　　同樣看政府層面推出的檢查，北京的禁煙或許是目前全國地方政府中最嚴格的。但這里面就出了個問題，檢查成本太大。所以實際情況是，在自己辦公室這些灰色地帶，基本管控不住。這個法規(guī)的文化意義，要比法律意義大得多。雖然有明確的罰款金額，但是用什么方式檢查呢？誰去檢查呢？這個成本想想都是巨大的?？偛荒艹楦鶡煟家竿?ldquo;朝陽群眾”去舉報吧。

　　檢查是有成本的。檢查是有效率的。制定規(guī)矩，變警察式的檢查，為機制性檢查，節(jié)點性檢查，至關重要。

　　所以在組織中的檢查，簡單來講，我們從三個角度進行建設。

　　1、改變檢查的方式和文化，即變檢查為節(jié)點匯報。向下明確的是責任，向上有承諾有匯報。這個需要跟大家說清楚，講明白，進行訓練。

　　2、改變檢查的平臺。公開透明來做，這是檢察官這個角色需要做的。用統一的高效率語言（模板），是每個人需要做的。此外，統一一個平臺、車間的看板，釘釘、微信、郵件，都是可以的。選擇這個層級的最合適的做法，彼此并無優(yōu)劣之分。這個習慣需要規(guī)范和持續(xù)養(yǎng)成。

　　3、改變檢查的節(jié)點。檢查的時間很重要，什么時間匯報？并不是所有的任務流都需要“立刻匯報”，節(jié)點是預期管理。在設定好的節(jié)點上匯報，彼此心態(tài)也很好，完成率也高，也無限降低了效率低下的單對單溝通。所以即便是用釘釘這樣的管理軟件，都是需要重新規(guī)范節(jié)點的，而不是有什么說什么，想說什么說什么，看起來的“即時”，實質是時間和效率的浪費。

　　從感覺到標準，變期望為要求，從放任到檢查，變冷漠為獎罰。多簡單的道理，總是一再被提及?？煽偸嵌说览?，卻不愿意行動。領導者需要重新回到本文的開頭，聽郭士納的總結。再看自己的目標，就很清楚無所謂愿意不愿意，本質是一個結果得失的問題。