人才盤點的常見困惑解答（八）

筆者在人才盤點類專業(yè)咨詢過程中，經(jīng)常有企業(yè)管理者反饋其遇到的一些困惑，筆者在此對其中一些常見的困惑進行歸類及簡要解答，以供探討。

盤點結果類

企業(yè)管理者對人才盤點常感困惑的第三類為盤點結果類，即與人才盤點結果的有效性、價值性等相關。

（二）九宮格劃分橫向也好、縱向也好，“高中低”三個字看起來很簡單，但具體怎么分高中低，好像每個企業(yè)都有自己的理解，那么劃分標準到底應該是什么呢？

【言接上文《人才盤點的常見困惑解答（七）》】

一、相對標準

除了絕對標準法劃分能力素質(zhì)標準之外，還可以通過相對標準法來進行能力素質(zhì)標準劃分。顧名思義，相對標準法指的是決定人員處在九宮格中高中低位置的因素，采取的是彼此相較的排位，即排名靠前的在高位，排名靠后的在低位，其他的在中位。這種操作方式，也是很多企業(yè)習慣的操作手法。

這種操作方法和絕對標準法的背后，分別代表著兩種人才定義的思路。絕對標準法的人才定義思路是，良好或卓越的行為標準達成與否或者達成多少，并以此人才定義背后的算法來劃定明確的分數(shù)線，分數(shù)線隔開了低與中、中與高，即隔開了三類人才。

而相對標準法的人才定義思路是，通過對各能力素質(zhì)項的行為標準做驗證、對照、評分之后，得到的每個人的能力素質(zhì)項最終分值，這個最終分值在企業(yè)中與其他人相比是靠前還是靠后，即代表著該人員的能力素質(zhì)在企業(yè)中所處的相對水平，這個相對水平的劃線，即為人才定義的分類。

那么，到底前百分之多少應該算高、后百分之多少應該算低呢？一定是2:7:1（即前20%為高、后10%為低、中間70%為中）么？筆者想說，不一定?；凇岸嗽瓌t”創(chuàng)造的2:7:1，當然不能說它有問題。因為二八原則強調(diào)的是“總結果的80%是由總資源中的20%的那部分形成的”，放在人才管理之中的闡釋是“80%的關鍵價值是由20%的人創(chuàng)造的”，所以根據(jù)這個理論，將20%作為高能力素質(zhì)人才的劃線比例，當然不能說它有問題。

只是，如同筆者在《人才盤點的常見困惑解答（七）》中對于絕對標準法所表達的思考邏輯一樣，2:7:1僅代表了一種人才定義方式，即代表著A企業(yè)用相對普適的“眼光”，去定義本企業(yè)的人才。換言之，假設另一家企業(yè)B企業(yè)認為對他們來說，人才盤點有著特殊的階段性使命，即基于企業(yè)當下高速發(fā)展的經(jīng)營狀態(tài)與策略，企業(yè)需要識別并擴大人才蓄水池，將更多的潛在人才通過人才盤點發(fā)掘出來，并且打算下一步針對這些人才落實一系列的系統(tǒng)化培養(yǎng)動作，本著“人才資源為企業(yè)第一資源、人才發(fā)展為企業(yè)第一經(jīng)營要務”的原則，寧可錯培、也不漏培。那么，對于B企業(yè)來說，劃線比例就可以設置為3:6:1甚至是4:5:1。

繼續(xù)換言之，假設另一家C企業(yè)認為對他們來說，人才盤點同樣有著特殊的階段性使命，即基于企業(yè)當下收縮經(jīng)營的狀態(tài)與策略，企業(yè)需要壯士斷腕般識別出一些相對不那么出色的人員并讓其下船，以備還在船上的人及企業(yè)這艘巨艦還能持續(xù)順利航行。那么，對于C企業(yè)來說，劃線比例就可以設置為2:6:2甚至是2:5:3。關于其他場景的變化，筆者不再做示例，讀者可以參考理解。

有讀者或許會說，這么多文字看下來，并沒有說2:7:1有問題，說明還可以繼續(xù)用以前慣用的老方法嘛。筆者在這里想說，對于HR而言（尤其是對于追求卓越的HR而言）、對于企業(yè)而言（尤其是對于追求卓越的企業(yè)而言），是否用老方法的結果固然很重要。但是，更為重要的是，知道這些方法背后的邏輯和管理本質(zhì)到底是什么，并據(jù)此選擇適用于企業(yè)的方法，以便更好地奠基及推動企業(yè)的人才發(fā)展。