崗位職責(zé)和績(jī)效管理

企業(yè)在不同的發(fā)展階段對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化、制度、崗位職責(zé)、績(jī)效管理的需求是不一樣的。

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，公司的第一要?jiǎng)?wù)是營(yíng)銷并活著。這個(gè)時(shí)候最重要的就是績(jī)效，以績(jī)效管理或績(jī)效結(jié)果為指引，為企業(yè)未來發(fā)展奠定標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)即先要確定管理方式。

新創(chuàng)立的公司人少，先去做制度、流程，就等于花費(fèi)了時(shí)間和精力但不會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生直接作用，投入和產(chǎn)出不成比例，浪費(fèi)較大。

新創(chuàng)立的公司，員工基本上都是“多面手”，什么工作都要做，關(guān)鍵是每個(gè)人自然會(huì)知道自己要做什么，搭把手幫助他人也是常有的事。

這個(gè)時(shí)候確立崗位職責(zé)，等于以“官方”的態(tài)度告訴員工什么是你要做的，什么是你不用做的。員工對(duì)于應(yīng)該搭把手的工作不予理睬也合法、合理、合情。由此導(dǎo)致的就是要招更多的人進(jìn)來，造成人力成本增加，從而給公司增加了生存的負(fù)擔(dān)。

最近筆者服務(wù)一家處于成長(zhǎng)期的公司，受初創(chuàng)期管理慣性的影響，出現(xiàn)了以下情況：

1.做事有流程，但流程不清不楚，許多流程被束之高閣；

2.崗位職責(zé)大致也清楚，但仍然會(huì)有很多工作職責(zé)沒有納入到應(yīng)屬崗位中，很多崗位的工作都有交叉，大家一起干；

3.有績(jī)效管理，但績(jī)效并沒有真正落實(shí)下來，只是每個(gè)月打個(gè)分?jǐn)?shù)，甚至只是口頭說一聲績(jī)效表現(xiàn)的大致情況，績(jī)效形同虛設(shè)；

4.制度也有不少，但沒有一個(gè)是徹頭徹尾執(zhí)行的。形成領(lǐng)導(dǎo)者眼中職責(zé)不清晰，管理缺失的情況。

這種情況下，首先原來的舊思想即什么都要做，大家一起做，幫忙，吃大鍋飯的思想需要破除，走到企業(yè)的“正”路上來，讓員工能夠有效做事。

有效做事最好的方法就是梳理流程和明確每個(gè)崗位在流程流轉(zhuǎn)中具體的工作任務(wù)。流程和崗位職責(zé)并行，讓大家知道怎么做事，明白自己在崗位上應(yīng)該承擔(dān)什么工作內(nèi)容、執(zhí)行什么工作任務(wù)，分工明確，職責(zé)到人。

流程和崗職梳理完成后，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定就有了依據(jù)和基礎(chǔ)，所以剩余的工作就是如何建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，如何評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，如何改善員工的工作績(jī)效，如何提升員工的工作能力，績(jī)效好壞給員工帶來什么樣的獎(jiǎng)懲結(jié)果。

企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要正確認(rèn)識(shí)不同發(fā)展階段所需要關(guān)注的重點(diǎn)，遵循企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，結(jié)合自身需求，及時(shí)完成工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。