人才盤點(diǎn)的常見困惑解答（五）

筆者在人才盤點(diǎn)類專業(yè)咨詢過程中，經(jīng)常有企業(yè)管理者反饋其遇到的一些困惑，筆者在此對其中一些常見的困惑進(jìn)行歸類及簡要解答，以供探討。

盤點(diǎn)方法類

企業(yè)管理者對人才盤點(diǎn)常感困惑的第二類為盤點(diǎn)方法類，即與人才盤點(diǎn)方法的有效性、精準(zhǔn)性等相關(guān)。

（三）是不是一定要有360評價，直接上級單人評價不行嗎？

有些企業(yè)的HR伙伴有這樣的疑問，表示最了解被評價者的人，通常都是他的上級，其他人的評價結(jié)果，受利益牽扯、個人理解水平等影響，很難采信。當(dāng)然，這些顧慮都很有道理，同時，筆者在這里想要表達(dá)幾個觀點(diǎn)：

一、多方視角相互驗(yàn)證，一定比單方視角更全面、更真實(shí)

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直接上級單人評價，其實(shí)跟績效評價的情形類似，如果只有直接上級單人評價，一定會出現(xiàn)各式各樣的偏差。

比如，很容易出現(xiàn)常見的以下七種主觀偏差：

1、首因偏差

直接上級因?yàn)楸辉u價者在一開始或初期的行為表現(xiàn)比較好或比較不好，在評價的時候傾向于延續(xù)性地按照初期印象，給予偏高的評價或偏低的評價，而實(shí)際上被評價者的行為表現(xiàn)是動態(tài)的。

2、近因偏差

和首因偏差相對，直接上級因?yàn)楸辉u價者最近的行為表現(xiàn)比較好或比較不好，在評價的時候傾向于按照最近印象，給予偏高的評價或偏低的評價，而實(shí)際上被評價者的行為表現(xiàn)依舊是動態(tài)的。

3、暈輪偏差

直接上級因?yàn)閷Ρ辉u價者的某一項(xiàng)能力素質(zhì)或某幾項(xiàng)能力素質(zhì)較為看高或較為看低，形成了對被評價者的整體印象，在評價的時候傾向于按照這一整體印象，對被評價者的其他能力素質(zhì)也同樣的給予偏高或偏低的評價，而實(shí)際上被評價者的能力素質(zhì)是各異的。

4、趨中偏差

直接上級因?yàn)橹饔^上覺得大家都差不多，或者主觀上不想讓大家差太多，尤其是不愿意將大家的評價向兩級走，所以對被評價者的所有能力素質(zhì)項(xiàng)的評價都集中在中間值附近，導(dǎo)致不僅被評價者的各能力素質(zhì)項(xiàng)之間拉不開差距，每位被評價者之間也拉不開差距。

5、過寬或過嚴(yán)偏差

直接上級因?yàn)樽陨淼奶幨婪绞剑瑢Ρ辉u價者給予較實(shí)際行為表現(xiàn)更為寬松或更為嚴(yán)格的評價。

6、類我偏差

直接上級因?yàn)槠珢叟c自己性格、價值觀等相近的人，評價時傾向于對這些人給予更高的評價。

7、顧慮偏差

直接上級因?yàn)榭紤]被評價者是否滿意，或者考慮是否有損被評價者的顏面和自尊，評價時給予顧慮性的臆測評價，而非實(shí)際評價。

360評價可以有效規(guī)避以上偏差，通過多方評價、彼此驗(yàn)證，排除明顯與實(shí)際不符的評價，來最大程度上還原被評價者的真實(shí)行為表現(xiàn)，從而最大程度上追求評價結(jié)果的真實(shí)性、客觀性、全面性，讓公司人員更加信服評價過程與結(jié)果，從而提高人才盤點(diǎn)的有效性與價值。

二、360不僅是一種人才評價工具，更是一種人才管理工具

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筆者在前面多次提及從成功個人向優(yōu)秀管理者、卓越領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型的過程中，不僅需要充分的自知，更需要充分的關(guān)注及理解他人。因此，對“管理”的360要求，可以倒逼現(xiàn)有人員的管理能力成長，從而不斷建設(shè)人才梯隊，進(jìn)而整體上提升組織能力。

同時，有效實(shí)施360可以在組織上建立一種行為習(xí)慣，即通過不斷的自評、他評，對標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)背后的卓越行為表現(xiàn)，從而持續(xù)導(dǎo)向個體能力提升與卓越績效，進(jìn)而促進(jìn)組織績效提升。