流程管理——打通企業(yè)運行的經(jīng)脈

在企業(yè)運行中，如果把組織架構比作骨骼，組織成員比作肌肉，生產(chǎn)物流比作血液，信息流比作神經(jīng)，那么流程就是企業(yè)的經(jīng)脈。經(jīng)脈是容納炁（氣）的地方，決定內(nèi)功的高低，而企業(yè)流程是否順暢，也決定了企業(yè)“內(nèi)功”的高低。

順暢的流程，能夠減少企業(yè)的內(nèi)耗，提高整體的運行效率，從而增強企業(yè)的競爭力。

既然流程如此重要，那么對流程加以有效的管理，對企業(yè)來說也就是提升“內(nèi)功”的絕佳途徑了。

那么，如何有效地管理流程呢？我們先看兩個案例。

案例一：

某企業(yè)是國有企業(yè)，在采購方面有20萬元的門檻，一旦達到這個門檻，就要走一系列的審批流程，以確保國有資產(chǎn)的安全，該審批流程據(jù)估計需要2個月。該企業(yè)需要采購4臺A設備，恰好達到這個門檻，長時間的審批流程阻礙了產(chǎn)線的改造。如果分批采購，該流程又規(guī)定同類設備不能連續(xù)采購。

案例二：

某企業(yè)董事長明確告知中高層管理者，對于經(jīng)過評估能在一年內(nèi)收回成本的設備改造，不需要上報董事長，可以直接采購，兩年內(nèi)收回成本的，需上報董事長批準，兩年以上的暫時不考慮。

以上兩個案例，同樣都是采購流程，案例一中的流程注重風險控制，但在流程的時效性方面較差；而案例二則相反，時效性好，但在風險控制方面有所不足。

通過以上兩個案例，我們可以認為，

流程就是在風險可控的情況下保證事項能夠順利運行的一套標準，那么流程管理就是在流程的效率和風險控制之間進行平衡的過程。

在這個過程中，需要在保證不出現(xiàn)大的風險的情況下，盡可能地使流程效率提升。

但在流程的運行中，效率和風險控制往往是相互矛盾的，加強風控通常意味著流程效率的降低；反之，風險增加也往往有效率提升的代價。

那么，應該如何進行流程管理呢？這就要求企業(yè)，尤其是流程的擁有者/管理者，能夠回歸到流程的本源，分析它的目的是什么，每個流程的節(jié)點是否是為了這個目的而存在的；如果不是，那么這個節(jié)點對于風控又有多大的效果。

在此基礎上，再運用ECRS等工具，對流程進行合理的優(yōu)化，來提升流程的效率。

比如，一個設備備件采購流程，在維修人員提出請購后，通常需要直接主管、設備分管副經(jīng)理、設備經(jīng)理、設備分管副總的審批，金額高時，還需要總經(jīng)理審批。

在這些審批中，前道審批者往往會覺得還有后道審批者把關，而后道審批者又會認為前道審批者已經(jīng)充分審核過了，最終的結果就是經(jīng)過層層審批后，仍然有各種錯誤，既不能控制風險，又降低了效率。

如果通過流程的優(yōu)化，指定直接主管進行審批，金額高的再由總經(jīng)理復核，同時抄送設備經(jīng)理、副經(jīng)理，這樣責任落實到了直接主管，審批的嚴肅性得到了重視，風險也就得到了有效的控制，同時減少了流程節(jié)點，效率也得到了提升。

值得注意的是，企業(yè)的經(jīng)營和運用情況在不斷地變化，不同的時間段，對流程效率和風控也有不同的要求，這就要求企業(yè)要根據(jù)實際情況，不斷地對流程進行調(diào)整、優(yōu)化，不能存在“一勞永逸”的思想。

只有不斷地打磨各種流程，在風險可控的情況下，充分提升效率，才能將企業(yè)打造成“內(nèi)功深厚”的高手。

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