如何管理企業(yè)變革中員工的抵制情緒？

當企業(yè)發(fā)生變革時，經常會有各種不理解、不贊同、甚至是激烈的反對聲音。

其中原因多種多樣，筆者在此不做探討，僅就一個規(guī)律加以說明。從統(tǒng)計分析來看，任何一個組織內部引入新的事物時，組織內部往往有10-20%的成員持積極接納的態(tài)度；相應的，也有10-20%的成員持激烈反對的態(tài)度；剩余的組織成員沒有明顯的支持或反對態(tài)度，處于觀望狀態(tài)。

基于以上的統(tǒng)計結果，我們可以得到以下幾點規(guī)律：

1. 企業(yè)變革時的反對聲音是符合事物規(guī)律的，當我們認定變革是必要行為時，不應受這些抵制情緒的干擾。

任何新事物的引入都必然會引起部分人的不滿，如果因為這些不同的聲音就半途而廢，那么任何的變革都是不可能的。

所以，我們首先要對員工的抵制情緒有一個清醒、客觀的認識。

2. 有抵制情緒的員工往往是少數。

當變革行為是適當的時候，真正持激烈反對態(tài)度的成員只有10-20%，大部分成員是處于觀望狀態(tài)的，但因為反對的聲音往往比較激烈，聲量較大，會造成一種大多數成員都反對的錯誤印象。

對此，我們可以對成員進行不記名的抽樣調查，分析組織成員對于變革的看法。

如果統(tǒng)計結果符合規(guī)律，那么我們可以堅定地推動變革；如果統(tǒng)計結果提示我們，確實大多數的組織成員反對變革時，我們就需要反思變革的必要性、變革行動的合理性了。

基于以上的認識，我們應該如何管理企業(yè)變革中員工的抵制情緒呢？

其實很簡單，抓住10-20%積極支持的員工，帶動中間60-80%觀望的員工。

當這兩步做好后，企業(yè)的變革就形成了“勢”。

在大勢不可阻擋的情況下，剩余那10-20%持抵制態(tài)度的員工，他們的態(tài)度就無法左右企業(yè)的變革行動了。

他們中的部分人，會隨著變革的深入而改變抵制的態(tài)度，轉而跟隨和支持變革，也有部分人始終持堅定的反對態(tài)度。

考慮企業(yè)的管理和發(fā)展，對于始終堅定反對的員工，企業(yè)要決定他們的去留問題。

至于如何抓住積極員工、帶動觀望員工，則無外乎：變革前說明目的、目標、措施，充分統(tǒng)一思想認識；變革中快速樹立標桿，制定符合實際的推進計劃；制定激勵/考核制度，取得成果后及時的激勵和宣傳；對取得的成果有效進行標準化和固化，保證不出現(xiàn)反復。說到底，仍然是PDCA-SDCA的循環(huán)。

總結一下，對于變革中企業(yè)員工的管理，我們基于規(guī)律，采取抓住少數積極員工、帶動多數觀望員工、轉變少數消極員工、淘汰極少數頑固分子的方式，保證企業(yè)變革的順利推進。

營銷賦能篇即將開班《4+1企業(yè)年度組織賦能系列大課》