企業(yè)管理中所謂的員工忠誠度重要嗎？

很多企業(yè)在進行崗位晉升或后備干部評估時，都會有一個“忠誠度”指標。很少有人問這個問題。畢竟誰敢說對公司忠誠度不高？

這一指標在管理領域已經存在多年，但事實上，管理者應該追求員工忠誠度嗎？忠誠度應該作為人才的重要指標嗎？

忠誠詞語的解釋包括：無條件地為正義事業(yè)付出一切，肝腦涂地，使命必達。

誰不希望團隊成員這樣？但很少有人反思憑什么贏得員工的忠誠。筆者認為，對于大多數(shù)企業(yè)來說，忠誠度要求員工并不是一個好的選擇。主要有兩個原因：

1、被個人的需所扭曲

當一些管理者要求員工有高忠誠度時，他們應該捫心自問，他們想要什么？雖然大多數(shù)管理者強調忠誠是對組織全力以赴、保守商業(yè)秘密、對組織利益的奉獻等等，但事實上，他們更喜歡對自己“忠誠”的下屬，甚至有些企業(yè)的老板也想要忠誠，以“忠誠”為理由，讓員工做出更大的貢獻，但是只想付出更低的成本。

一旦“忠于企業(yè)組織”和“忠于上級”之間沒有極其明確的區(qū)別，就很容易產生官僚主義和惡性的內部卷軸。模糊的忠誠標準很容易被人性自私的一面所取代，而那些劣幣驅逐良幣的信心就來自這里。

2、忠誠需要雙向奔赴

一家大力倡導“忠誠”的企業(yè)，在利潤可接受的情況下，裁掉了十幾名工作七八年的老員工，其中一名通常非常內向的員工憤怒地問上級：“每天向我們傳達對公司的忠誠，我們忠誠了這么多年，誰忠于我們？”

只要企業(yè)依法做出經營決策，不管是否人性化，都沒什么好說的。然而，在倡導“忠誠”的文化下，這些決策會被扇耳光，其他沒有被裁員的人也不會說什么，但他們知道忠誠只是這里的“幌子”。

不要輕易談論忠誠，這需要雙向奔赴，任何人的努力都是值得的，一個企業(yè)的力量不是因為它吸引了一群高忠誠度的員工，而是因為它逐漸成長為一個愿意忠誠的樣子。

筆者非常厭惡一些企業(yè)創(chuàng)始人總是談論忠誠。要知道，保守公司秘密，對公司利益負責，屬于職業(yè)化范圍，有機制、法律會約束，是每個人都應該具備的職業(yè)化水平和遵守紀律的概念。然而，如果你想讓人們盡最大努力，為公司無條件地付出一切，你必須問“憑什么”。

不要把忠誠度作為一個重要的指標，減少對道德制高點的一般需求，它會培養(yǎng)不良的管理者思維。

不能總是站在“老板想要什么，公司想要什么”的角度，還要從“員工需要什么”的角度、從“高外表水平員工需要什么”的角度來看，這兩個角度應該整合起來，形成正確的公司管理思維，創(chuàng)造一個良好的運營團隊，所以管理者需要注意一些有價值的問題，比如：

（1）如何讓員工認同和宣傳我們的產品？

這是很多企業(yè)管理者容易忽視的問題，但卻能最真實地反映員工對公司的態(tài)度。

有多少人可以向客戶或未來的同事、親戚朋友等，帶著熱情介紹自己的公司和產品？有多少人從心底認可自己企業(yè)的產品？

在產品認可的背后，是員工對企業(yè)的高度認可，發(fā)自內心地認識到公司的價值觀，認識到公司運營中設定的目標、流程、結構和管理體系，也因為他們能夠感受到自己積極專注于工作的價值。

如果能做到這一點，比要求忠誠度要有用得多。

（2）如何讓核心員工愿意留下來？

雷尼爾效應告訴我們，人們愿意離開工作的主要原因不是錢，盡管錢是不可或缺的。特別是對于那些在實施中發(fā)揮重要作用的核心員工，管理者每年經常思考如何讓他們愿意留下來。

商業(yè)企業(yè)組織是弱約束性組織，每個人都是自由的。對于有實力的核心員工來說，他們會被更多的機會所吸引。你不能說如果他們想放棄更好的條件，他們必須在當前的組織中“努力工作”。

大多數(shù)人不是每天工作的同事，環(huán)顧四周的機會。他們也希望有一個地方可以繼續(xù)工作，但努力工作必須有合理的收入。

筆者組織線下公開課時也經常說，什么對新人最有激勵作用？不是薪水，也不是上級的贊揚，而是當他們進入組織，是用眼睛、耳朵看到聽到老員工的故事，比如我加入HW，聽到老員工開發(fā)國家級項目，老員工授予多少股權，老員工從一線業(yè)務人員到一級部門總裁。事實上，這些都是由于組織試圖讓核心員工愿意留下附加效應，核心員工有發(fā)展和成就，新人才會得到鼓勵，看到希望。

作為組織的經理，你需要考慮的主要是如何讓核心員工愿意留下來，而不是他們今年會做出什么。

（3）充分發(fā)揮員工的潛力

只有有了適當?shù)沫h(huán)境（機制、制度、人際關系等），我們才能激發(fā)做得更好的潛力，而不僅僅是勞動力和時間來交換工資。

許多企業(yè)都有令人興奮的戰(zhàn)略目標，但事實上，它們相差數(shù)千里。其中一個非常重要的原因是，團隊只是在做他們已經能做的事情，缺乏深入的思考、探索和創(chuàng)新，也就是說，他們沒有發(fā)揮潛力。

潛在的發(fā)揮不是由外部激勵刺激的。激勵有一定的刺激作用，但不足以讓人們繼續(xù)超越自己，做出超出正常范圍的貢獻。

因此，管理者需要幫助員工提高效率和期望值的估計，這需要匹配相應的利益機制，以及上下創(chuàng)建策略，以幫助員工系統(tǒng)地提高實現(xiàn)目標的概率（只發(fā)布命令和結果評估組織，員工將接受目標，卻不同意目標的實現(xiàn)）

對這三個問題的思考足以包含大多數(shù)企業(yè)團隊管理的內容。歸根結底，與其想要什么，不如想想怎么要。

在這種日益復雜的商業(yè)環(huán)境中，能否培養(yǎng)出優(yōu)秀的員工隊伍是取勝的關鍵，這并不取決于企業(yè)的規(guī)模、福利和培訓預算，而是取決于管理者能否從不同的角度思考問題。思維轉型的力量是無限大的。