六個問題幫助領(lǐng)導(dǎo)者做明智決策

每個人都有可能面臨困難的決策。當(dāng)你處于權(quán)力中心時，你應(yīng)該做出更重要的決定，即使它們令人望而卻步。但是，在堅(jiān)持公司價(jià)值觀的同時，如何平衡項(xiàng)目需求和團(tuán)隊(duì)需求呢？

一、什么是重大決策？

要做出重大決策的框架，首先要分析重大決策的特點(diǎn)。

1、邏輯性

邏輯是指對決策涉及的各個方面進(jìn)行清晰的梳理。

2、判斷環(huán)境

決策環(huán)境圍繞決策條件形成，環(huán)境嚴(yán)重影響決策本身及其結(jié)果。

3、決策過程中的每個選項(xiàng)都會導(dǎo)致不同的概率

韋伯建議推斷每個不同選擇的影響。他說：“如果你把決定看作是一個單鏈的過程，我認(rèn)為你解決問題的能力是有限的?！?/p>

二、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在困難的選擇中會問六個問題

1、這個決定的后果是什么？

齊帕斯基建議領(lǐng)導(dǎo)者使用“概率思維”來決定可能的決策結(jié)果。這一步尤其重要，因?yàn)槲覀儾荒?00%確定會發(fā)生什么樣的結(jié)果，我們可以使用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來了解每個結(jié)果的概率。

韋伯說：“在你接觸各種利益相關(guān)者之前，你無法理解后果。”與團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者一起創(chuàng)造風(fēng)險(xiǎn)控制的角度將更加全面。

2、我什么時候需要做決定？

決策的時間根據(jù)不同的前提而變化。有些選擇必須當(dāng)場進(jìn)行，有些選擇需要幾個月。

韋伯說，決定時機(jī)的一個關(guān)鍵因素是知道你想聽誰的意見。“如果很多人想在做決定之前接觸它，我需要考慮更長的時間?！?/p>

他承認(rèn)，在危機(jī)中，你可能沒有時間與其他團(tuán)隊(duì)成員溝通。但對于長期的戰(zhàn)略決策，“我可能會放慢速度，讓更多的人參與其中，花更多的時間?！?/p>

3、這個決定對我周圍的人有影響嗎？

讓團(tuán)隊(duì)成員直接參與決策過程，讓他們參與，他們可能會發(fā)現(xiàn)你的盲點(diǎn)，尤其是當(dāng)這個決定涉及到一群人時。

4、我需要什么信息來做出這個決定？

在做決定之前，寫下所有必要的細(xì)節(jié)。

決策生效后，您可以檢查并確定遺漏了哪些信息。

5、我對這個決定的溝通計(jì)劃是什么？

韋伯和齊帕斯基一致認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要以清晰、一致、透明的方式傳達(dá)決策。

韋伯補(bǔ)充說，領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)的對話能力在高層決策中被低估了。據(jù)韋伯介紹，“對話能力是在具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境中跨越困難邊界，對復(fù)雜問題具有建設(shè)性的對話能力?！?/p>

如果你的團(tuán)隊(duì)對話能力很低，其他人會猶豫是否分享他們的擔(dān)憂。為了防止這個陷阱，領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)造一種心理安全感。

6. 我的同事對這個決定有什么看法？

齊帕斯基采用了德爾菲法等結(jié)構(gòu)化方法，以收集同事的意見。

這種方法包括聚集一組專家完成多項(xiàng)問卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)束后，專家組將審查結(jié)果并達(dá)成共識。

三、領(lǐng)導(dǎo)者面臨的困難選擇

每個領(lǐng)導(dǎo)者和每個公司都是不同的，所以他們不可避免地要面對不同類型的決策。其中一些普遍具有挑戰(zhàn)性，如裁員、企業(yè)政策變化、資源配置和新技術(shù)的實(shí)施。

韋伯建議在所有這些情況下遵循類似的決策框架。從利益相關(guān)者那里收集盡可能多的意見，然后預(yù)測各種可能性。例如，裁員可能會帶來暫時的經(jīng)濟(jì)效益，但會對你的企業(yè)文化和聲譽(yù)產(chǎn)生長期的負(fù)面影響。

齊帕斯基說，每個決定都應(yīng)該盡可能客觀。例如，使用人力分析工具可以幫助您識別過度的責(zé)任，發(fā)現(xiàn)能力差距，并確保任何裁員都滿足項(xiàng)目的需要。

他會選擇相同的邏輯方法來驗(yàn)證相同的決策。A/B測試法、試點(diǎn)項(xiàng)目法、零基預(yù)算法等策略有利于驗(yàn)證政策或資源配置的變化。

四、做出重大決策后的自我反思

無論決定的結(jié)果如何，你都可以從中學(xué)習(xí)。齊帕斯基說，計(jì)劃時間的恢復(fù)是至關(guān)重要的。然后，你可以根據(jù)你所學(xué)到的更新你的決策框架。

對韋伯來說，自我反思也是這個過程的一部分。除了回顧結(jié)果，他還建議問自己，“我從這個決定中學(xué)到了什么有利于我改進(jìn)下一個決定的方法?！?/p>

回顧一個簡單的決定可能只需要幾分鐘。你可能需要幾次重大和有影響力的決定。記住，你不必獨(dú)自思考。正如齊帕斯基所說，你可以與值得信賴的同事溝通，收集關(guān)鍵反饋。

重大決策從來都不是一個簡單的過程，對領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是他們的工作之一。是否花時間分析、提問和審查可能是重大錯誤或巨大成功的關(guān)鍵。