別整天說(shuō)改善，如何改善你知道嗎？

一位客戶的工廠現(xiàn)場(chǎng)永遠(yuǎn)都是臟亂差，但當(dāng)他聽到外部ERP的熱鬧宣傳時(shí)，他覺得自己要上ERP，并與國(guó)際接軌。結(jié)果，我花了500萬(wàn)美元買了一個(gè)簡(jiǎn)單的物流系統(tǒng)，自己不知道如何改進(jìn)它。一些老板說(shuō)，昨天我聽了6sigema，感覺很好，決定讓他為我們的企業(yè)做這個(gè)項(xiàng)目，三個(gè)月后宣布流產(chǎn)。另一家公司由于沒有良好的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)，盲目引進(jìn)精益生產(chǎn)，只能做一個(gè)簡(jiǎn)單的5S規(guī)劃部分，匆忙撤退。這就是為什么沒有找到改善的切入點(diǎn)。

作為企業(yè)。我們的現(xiàn)狀怎么了？我們的需求是什么？我們的能力和條件如何？這些都要經(jīng)過(guò)評(píng)估，然后進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)或改革，而不是盲目引進(jìn)項(xiàng)目。最終，他們只會(huì)浪費(fèi)大量的資金、人力物力，使員工失去信心。

目前，最突出或最嚴(yán)重的問題是我們改善的切入點(diǎn)。例如，我們的場(chǎng)景很臟，因?yàn)槲覀兊膯T工不知道5S的概念和重要性，所以我們應(yīng)該引入這方面的指導(dǎo)或培訓(xùn)。不應(yīng)該引入ERP，因?yàn)槲覀兊膯T工沒有標(biāo)準(zhǔn)化的行為，也沒有改善概念和方法，如何引入ERP系統(tǒng)，因?yàn)椴恢廊绾我箝_發(fā)商，開發(fā)商不熟悉我們企業(yè)的管理流程，只能給出簡(jiǎn)單的通用ERP模塊，選擇哪個(gè)咨詢公司也可能難以判斷好壞。如果現(xiàn)場(chǎng)管理退步是由于缺乏人員激勵(lì)和組織內(nèi)部溝通不暢，應(yīng)引入人力資源專家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)診斷。等等，不同的原因，需要不同的相應(yīng)的計(jì)劃，不要生病。

一般改善的七個(gè)步驟：掌握現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題、問題原因分析、有效對(duì)策討論、有效對(duì)策制定、對(duì)策實(shí)施和改善總結(jié)。

首先，了解和分析現(xiàn)狀，安排現(xiàn)狀的不足，找出最嚴(yán)重、最嚴(yán)重的問題。然后分析問題的根源，采取有效的可實(shí)施的對(duì)策方案，簡(jiǎn)化時(shí)間控制實(shí)施。在實(shí)施過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)一些問題。此時(shí)，應(yīng)根據(jù)問題原因及時(shí)調(diào)整改進(jìn)技術(shù)和推廣方向。當(dāng)前改進(jìn)完成后，應(yīng)進(jìn)行總結(jié)，整理好的方面，繼續(xù)優(yōu)化，然后進(jìn)行下一輪改進(jìn)工作。

改進(jìn)常用工具：

PDCA(規(guī)劃-)實(shí)施-檢查、監(jiān)督-處理、反思、改進(jìn))

SPC

5現(xiàn)2原(現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物、現(xiàn)金、現(xiàn)認(rèn)、原則、原則)

3問(為什么要追究根源)

常用的QC7工具和NEWQC7工具

82浪費(fèi)理論

4M1E

5W2H(為什么，誰(shuí)，什么時(shí)候，什么地方，怎么做，多少成本(錢/時(shí)間))

ECRS(撤銷、合并、重排、簡(jiǎn)化)

作為管理者，這些思維方式不容忽視，在精細(xì)化管理要求越來(lái)越嚴(yán)格的時(shí)代尤為重要。當(dāng)一個(gè)管理者不斷滾動(dòng)自己的PDCA方式，在選擇和改善時(shí)經(jīng)常思考4M1E的綜合問題，在分析問題時(shí)多選擇5現(xiàn)2原3問題，在整理問題時(shí)帶上QC新舊7工具，在解決問題時(shí)請(qǐng)ECRA原則幫忙，在組織策劃中經(jīng)常使用5W2H等策劃工具，會(huì)讓自己的工作更加輕松有序，取得顯著成效。不僅做好了工作，讓自己的團(tuán)隊(duì)有了統(tǒng)一的步伐，還為自己積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，成為提升個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力的有效工具。

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