企業(yè)經(jīng)營困難得不到突破是什么原因？

很多企業(yè)一直在盈虧平衡點掙扎，經(jīng)營非常被動，尤其是一些中小型企業(yè)。事實上，造成這種原因的有四個因素。

1、不明白或不相信科學管理

不明白，是指經(jīng)營者專注于自己的事業(yè)，不聽窗外的事，不出去看，不讀報紙，一直都是井底之蛙的狀態(tài)。

不相信，是指經(jīng)營者不相信豐田精益生產(chǎn)、IBM綜合開發(fā)和綜合供應鏈方法、稻盛和夫的阿米巴管理、知名企業(yè)和知名首席執(zhí)行官的經(jīng)驗，覺得自己很好。

如果真的有能力，倒也可以，但是99.99%的小微企業(yè)日復一日地在困難中前進。

這就是認知的問題。

2、知道有科學的方法，卻不知道如何實施

畢竟，這不是一個封閉的社會，交通便利，即使出國也不難。

各種管理培訓活動滿天飛，各種基準現(xiàn)場研究層出不窮。稍微活躍一點的運營商仍然可以通過各種渠道了解這些先進的管理模式。

如豐田精益生產(chǎn)培訓、稻盛和夫的經(jīng)營理念交流、海爾人單合一管理、IBM研發(fā)與供應鏈培訓等。

參加過幾次這樣培訓的經(jīng)營者，一定也想在自己的公司實施。

但大多數(shù)時候只是想想，就是下不了決心，俗稱思想派。

3、做起來之后落實卻不到位

這類企業(yè)有兩種形式：引智和招聘。

經(jīng)營者想做，但由于缺乏理論知識和推廣體系，將引進專業(yè)顧問作為突破的方向。

這也是大多數(shù)企業(yè)常見的技術(shù)。例如，華為聘請IBM顧問實施IPD、ISC，聘請美國合益實施人力資源管理。

但很多企業(yè)，聘請了顧問，卻把整個工作都留給了顧問，自己沒有結(jié)局，以為顧問就是上帝。

缺乏華為削足適履、裁掉30%管理變革阻礙者的決心和毅力，這也是企業(yè)變革失敗的主要原因。

另一種是直接招聘專業(yè)名人擔任高管。就像當時日航聘請稻盛擔任CEO推廣阿米巴一樣，避免了破產(chǎn)的困境。

這種方法雖然好用，但千軍易得一將難求。

即使找到了，如果企業(yè)領(lǐng)導不支持，不配合，也沒用。

其他人邀請稻盛擔任CEO。沒有最高領(lǐng)導的決心加持，變化失敗率為100%。

4、執(zhí)行沒有毅力

公司引進外部顧問或招聘名人擔任高管，直接實施管理改革。即使上路成功，99%的顧問在現(xiàn)實中也是失敗的，因為顧問退出，或者高管和企業(yè)最高管理人員更換。

公司的問題是，當顧問或名人高管在場時，他們沒有組織人員學習和實施，所以項目結(jié)束后，他們?nèi)匀皇且恢粚嶒灷鲜蟆?/p>

中國公司屬于典型的一朝天子一朝臣，尤其是國有企業(yè)，一件事不能持續(xù)三五年。

要實施管理變革，必須具備理論知識和行政力。

專業(yè)知識可以花錢買，正如任正非所說，知識，方法花錢買，不需要依靠自己的浪費，事故慢慢探索，這個成本很大。

但是，強大的行政力必須依靠公司本身，即擁有員工晉升和工資的高管，并認真使用。

對于IBM顧問的培訓，許多員工躺在桌子上睡覺，遲到早退現(xiàn)象更多，任正非說：學習失業(yè)、不理解失業(yè)、不適應失業(yè)、不作為失業(yè)。

IPD、在ISC推廣的五年里，共有100多名中高級干部被撤職，其中包括隨后實施的IFCC干部、CRM、IT系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，30%的員工主動或被動離職。

如果你當時是華為的CEO，你能保證自己有任正非的氣魄嗎？

這種精神，是一個企業(yè)的行政力，也是一種保駕護航管理變革的能力。

公司實施新管理改革的失敗，大多不在于專業(yè)知識，而在于缺乏行政力。

管理賦能篇即將開班《4+1企業(yè)年度組織賦能系列大課》