企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道這些在工作場(chǎng)所實(shí)施創(chuàng)新的方法

　　提出一個(gè)新的、獨(dú)特的、有利于組織的想法可以是一個(gè)創(chuàng)新的例子。在工作場(chǎng)所實(shí)施創(chuàng)新時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者起著至關(guān)重要的作用。

創(chuàng)新的時(shí)代

　　跳出框框，思考不是一件容易的事。想出一個(gè)創(chuàng)新的想法需要很長(zhǎng)的時(shí)間。世界上一些最大的公司注重將非結(jié)構(gòu)化的探索和創(chuàng)新時(shí)間納入其常規(guī)計(jì)劃。例如，在谷歌，這段空閑時(shí)間被稱為“20%的時(shí)間”，因?yàn)閱T工在校園里的時(shí)間占了整整20%，這導(dǎo)致了谷歌地球和Gmail的誕生。3M公司多年來也有自己的“15%的時(shí)間”。

應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)交流

　　這些公司應(yīng)該更加注重保持溝通。另一方面，員工也應(yīng)該有足夠的自由提出他們可能提出的任何創(chuàng)新想法。有。領(lǐng)導(dǎo)者在營(yíng)造一種環(huán)境方面處于獨(dú)特的地位，在這種環(huán)境中，員工可以自由地相互交流，也可以與領(lǐng)導(dǎo)層交流。被拋出的想法越多，你就越有可能遇到贏家。

所有權(quán)問題

　　領(lǐng)導(dǎo)者之間可能有一種強(qiáng)烈的愿望，即對(duì)公司內(nèi)部的進(jìn)展有某種歸屬感。一些領(lǐng)導(dǎo)人甚至以現(xiàn)狀的名義扼殺對(duì)話和潛在的改變。84%的高管表示，創(chuàng)新對(duì)增長(zhǎng)至關(guān)重要。然而，只有6%的人表示他們對(duì)創(chuàng)新的速度和質(zhì)量感到滿意。這種差異是潛在的，因?yàn)樗麄冸x問題太近，不想讓事情偏離他們的愿景太遠(yuǎn)，或者他們對(duì)進(jìn)步的前景有太“固定”的想法。

關(guān)注未來

　　領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該過分看重他們對(duì)公司未來的目標(biāo)，但他們應(yīng)該設(shè)定一些里程碑。提供一個(gè)粗略的路線圖并不會(huì)扼殺創(chuàng)造力，但它可以溫和地引導(dǎo)它走向預(yù)期的總體結(jié)果，即使創(chuàng)新部分發(fā)生在更精細(xì)的細(xì)節(jié)中。

對(duì)團(tuán)體的信任

　　信任是現(xiàn)代職場(chǎng)中最重要的貨幣之一。但這不僅僅是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員在道德問題上做“正確的事情”感到自信。信任也是指領(lǐng)導(dǎo)者找到信心，讓他們的員工成為自己。當(dāng)員工的想法或?qū)嵺`開始偏離正常業(yè)務(wù)時(shí)，可以做出選擇。

傾聽有很長(zhǎng)的路要走

　　并非每個(gè)想法都是完全形成的。例如，如果領(lǐng)導(dǎo)積極聽取團(tuán)隊(duì)的意見，可能會(huì)有很多時(shí)候出現(xiàn)具體的提示。也許是對(duì)公司標(biāo)準(zhǔn)的不滿，也許是因?yàn)閱T工在進(jìn)步中遇到了另一個(gè)障礙，但他們不知道如何引起讀者的注意。成為一個(gè)專注的傾聽者意味著領(lǐng)導(dǎo)者將能夠更好地抓住創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，或者說是前進(jìn)的障礙，而這些可能已經(jīng)被忽略了。

品牌合作

　　Nike與Apple Watch的聯(lián)合品牌打造了Nike Run Club。當(dāng)Sherwin Williams和陶藝谷倉(cāng)（Pottery Barn）齊心協(xié)力時(shí)，他們想出了一個(gè)全新的色彩家族，并選擇了一些原創(chuàng)的裝飾和家具來陪伴他們。關(guān)鍵是，有時(shí)兩個(gè)偉大的想法，或兩個(gè)偉大的公司的交集可以產(chǎn)生意想不到的和美妙的東西。