管理賦能的優(yōu)勢，打造賦能型組織

　　“賦能”是近年來管理領(lǐng)域的一個熱門詞匯，按照《賦能》一書的描述：“賦能”的本質(zhì)是組織權(quán)力的下放，將過去集中在少數(shù)人手中的權(quán)力合理賦予基層個體，讓他們在明確組織目標和堅持一些基本原則的基礎(chǔ)上“自行其是”，以提高組織應(yīng)對不確定性風險時的靈活性。

賦能型組織怎么打造？

　　《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》一書中，作者提出，如何實現(xiàn)一個傳統(tǒng)型組織向賦能型組織轉(zhuǎn)變？有這么幾步：

一、應(yīng)對不確定性

　　不確定性的加劇，導致人們建立在過去經(jīng)驗和現(xiàn)在認知上的對未來預(yù)測的準確度大打折扣。人們必須適應(yīng)這樣一種時代變化，在意料之外的變化發(fā)生時要有能力、迅速地解決問題，不至于陷入恐慌和無助進而導致失敗。正如麥克里斯特爾等人在《賦能》一書中所說，“世界已經(jīng)改變。在今天的世界，獲取成功的辦法更多的是應(yīng)對持續(xù)變化的環(huán)境，而不是根據(jù)一堆已知的或者相對穩(wěn)定的變量進行選擇。敏捷性必須成為我們首要的素質(zhì)，而不是效率。”

二、化繁為簡

　　在打造網(wǎng)狀組織的過程中，有三點因素是不可或缺的基石：

　　1）互相信任

　　在海豹突擊隊的訓練中，從第一天起，所有的任務(wù)都需要結(jié)伴完成。這些訓練所考驗的，是在生死攸關(guān)的時刻，你是否能夠信任身邊的同伴，將性命與之托付。

　　一個互信的團隊，能夠建立起組織韌性。當危機來臨時，他們可以迅速聚集并構(gòu)建新的團隊，當組織被打擊時，他們又可以迅速重新融合，彼此補充。

　　2）目標共享

　　在高風險的環(huán)境中，前線人員需要有能力去識別潛在風險的影響，并能及時響應(yīng)。組織內(nèi)的任何一個人，從高層到前線，對目標都必須了如指掌，同時了解組織內(nèi)部可調(diào)用的資源，需要團隊如何配合，需要達到怎樣的效果。

　　3）團隊中的團隊

　　在之前的公司里，每個城市都駐扎運營團隊，無一例外地都會有自己的數(shù)據(jù)分析師。雖然區(qū)域總部有一支更加專業(yè)的數(shù)據(jù)團隊，但是擁有獨立的數(shù)據(jù)分析師意味著運營團隊在簡單的決策層面擁有更大的自主權(quán)。同時，本地的分析師會時不時和區(qū)域團隊一起合作項目，當更復雜的項目到來時，我們總是可以通過團隊內(nèi)的分析師與區(qū)域團隊獲得聯(lián)系，得到更專業(yè)的幫助。在大的組織里打造小而敏捷的小團隊可以讓信息迅速地在組織內(nèi)流動，并依靠小團隊內(nèi)的智囊在前線直接作出決定。

三、信息共享

　　競爭是為了提升效率，而不是浪費資源，這依然是在管理中需要檢驗的標準。賦能絕不是簡單的“放松控制”。讓團隊成員放手去干的結(jié)果往往是一盤混亂，最后還要領(lǐng)導來收拾殘局。好的賦能模式中，領(lǐng)導和團隊成員一樣，有著強烈的共享意識。對于信息的共享是賦能的基礎(chǔ)，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。做好信息共享，可以讓團隊中的每個人都有成為領(lǐng)導者的可能。在英法之間的特拉法加海戰(zhàn)中，英軍領(lǐng)袖納爾遜中彈身亡，但是他的艦隊沒有慌亂，仍然沉著應(yīng)對，最終取勝。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。

　　法國海軍中將維爾納夫評價說：“對于其他任何一個國家而言，失去納爾遜這樣的高級將領(lǐng)都是無法彌補的損失，但在英國的卡迪茲艦隊，每名艦長都是納爾遜。”信息共享提升了組織內(nèi)部效率，讓每個人能夠得到更充分的信息，對自己權(quán)責有更清楚的了解——這是允許個體做出聰明決策基礎(chǔ)。