改善魂——豐田管理體系的核心

　　豐田不只是 5S、JIT、看板式管理、“自動化”、甚至不只是改善。豐田是一種組織文化，是一種管理模式，一種非西方環(huán)境中，把西方管理原理與東亞文化相結(jié)合的一種管理模式。

　　豐田的戰(zhàn)略是，豐田的任何一個工作現(xiàn)場，充滿著一種文化，這種文化可以把任何一個    員工，從普通的操作工人，變成客戶導(dǎo)向、認(rèn)真工作，解決問題的“人財”。也就是說，豐田管理需要一種文化，一種讓員工“自覺”的文化，當(dāng)員工感受到企業(yè)對他們成長的培養(yǎng)與    關(guān)懷時，應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生強(qiáng)大的動力去回報企業(yè)，如果做不到，就會感到“恥辱”。

　　今天，豐田盡管已經(jīng)取得了巨大的成功，管理也做到了精益化，但豐田卻沒有停步，“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”不斷改善。

　　在豐田管理體系中，有一個核心的環(huán)節(jié)，它幾乎成為豐田制造的決定性因素， 也正是這個環(huán)節(jié)，使得任何其他企業(yè)都難以模仿豐田模式。這個環(huán)節(jié)就是——改善！或者稱之為“改善魂”！

　　在豐田的改善系統(tǒng)中，首先它強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊，比如在遇到生產(chǎn)故障問題，首先是拉燈，當(dāng)事人必須拉燈（一種停止作業(yè)的指示燈），然后整條生產(chǎn)線會停止下來。通過組建改善團(tuán)隊，用團(tuán)隊的智慧把問題解決。請記住，這不僅僅是解決問題，而是用這種集體的方式，喚起整個團(tuán)隊的責(zé)任感和集體智慧。也就是說，我們是一個團(tuán)隊，雖然是一個人出錯，但是我們整個團(tuán)隊來承擔(dān)責(zé)任，個人與團(tuán)隊是榮辱與共的。

　　這種轉(zhuǎn)換，就是我們常說的“業(yè)績文化定律”：

　　◇ 問題的背后是團(tuán)隊：有什么樣的問題，就有什么樣的問題團(tuán)隊。

　　◇ 團(tuán)隊的背后是文化：有什么樣的問題團(tuán)隊，就有什么樣的問題文化。

　　◇ 文化的背后是心態(tài)：有什么樣的問題文化，就有什么樣的問題心態(tài)。

　　◇ 心態(tài)的背后是對心態(tài)的投資：有什么樣的問題心態(tài)，就是因為我們過去對這樣的心態(tài)的縱容。

　　在這種邏輯下，出了問題，就不要就事論事，而是要去找問題的根。豐田的核心是一個字 ：" 人 ”。

　　自動化不僅是杜絕物的浪費，更是杜絕人的浪費，JIT 不僅僅是準(zhǔn)時生產(chǎn)，更是一種團(tuán)隊協(xié)作精神。這就是為什么豐田的看板制度用在其他的企業(yè)，比如美國，歐洲等國家效果并不理想的原因。這些國家崇尚的是自由主義、個人主義的價值觀，這種價值觀與團(tuán)隊文化是 有出入的，所以最終用制度來約束團(tuán)隊。但在豐田就不一樣，因為日本本身就有一種團(tuán)隊價  值觀在里面，在豐田文化與員工之間如同魚與水的關(guān)系一樣，文化的融合實現(xiàn)了高度的一致性。因此，豐田的團(tuán)隊協(xié)作能力就非常強(qiáng)。

　　他們改善中用了一個很好的方法，那就是問 5 個為什么。比如機(jī)器突然停止了運行；于是改善小組就進(jìn)入提問，即：為什么機(jī)器停了呢？——因為超負(fù)荷， 保險絲燒斷了；為什么保險絲會燒斷了呢？——潤滑油不夠；為什么潤滑油不夠了？——機(jī)器磨損消耗了；為什么磨損了呢？——人的使用不當(dāng)；最后得出解決方法，這是豐田的改善案例。 他會通過一系列的“為什 么”，將問題一問到底。通過 5 個“為什么”的方式來充分發(fā)揮員工的智慧，從而 改善問題，最后變成團(tuán)隊的智慧。

　　“豐田模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并不是任何個別要素，而是所有要  素結(jié)合起來形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態(tài)度實行，而非只是一陣旋風(fēng)。”我  想這正是其它人無法模仿的關(guān)鍵，因為它是一個系統(tǒng)，長此以往形成了干部和員工共同遵守的習(xí)慣，這就是豐田之所以有今天的核心競爭力所在。“隔行如隔山，但隔山不隔理”，背后的道理我們是可以學(xué)到，而且也是應(yīng)該學(xué)到的，這才是我們學(xué)習(xí)豐田的根本。豐田這個好榜樣凝聚了業(yè)界太多的寵愛，也是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。