摘自由大野耐一著作《豐田生產(chǎn)方式》一書，最正宗、最原汁原味的豐田生產(chǎn)方式，全球公認的制造業(yè)管理圣經(jīng)！
本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經(jīng)典的作品，系統(tǒng)揭示了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時化（JIT)、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的最權(quán)威作品，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標(biāo)桿，已成為國際通用的企業(yè)教科書。
在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障發(fā)揮著巨大的作用。“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個重要條件，較之過去那種按計劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。
一、拒絕表面的效率
在需要的時間，一件一件地生產(chǎn)所需要的東西，就可以避免“過量生產(chǎn)的浪費”。但是，這時你必須知道“需要的時間”是在什么時候。于是，“單位時間”的意義就很重要了。
所謂“單位時間”，就是指制造一件產(chǎn)品的時間。這必須根據(jù)產(chǎn)品的“需求量"反過去推算，即用“一天的需求量（個數(shù)）”去除“一天的加工時間”。這里的“加工時間”，就是在一天里機器的生產(chǎn)加工時間。
在豐田生產(chǎn)方式中，“開動率”和“可動率”是嚴(yán)格區(qū)分的。“開動率”是目前的實際生產(chǎn)開動能力在機器全部開動的生產(chǎn)能力中所占的比率；而“可動率”是，想開動就能隨時開動的能力。最理想的“可動率”是保持在100%。為此，要經(jīng)常保養(yǎng)好機器，而且，必須處于能夠縮短變換時間的狀態(tài)。
拿家用汽車為例來說明“開動率”和“可動率”的區(qū)別。“可動率”是用百分比表示的，是一種自己的汽車想什么時候開都能順利開動的狀態(tài)。“開動率”則是一天內(nèi)有 幾個小時開動了自己汽車的比率。
誰都是在需要的時候才坐汽車，所以，100%的“開動率”是不現(xiàn)實的。
如果沒有什么事整天坐車閑逛，就是浪費汽油，汽車出故障的可能性也會增多，這是不合算的。
在此之前，還想涉及另外一個問題，那就是“生產(chǎn)量”和“人數(shù)”的關(guān)系問題。這個問題在研究和查明”需求量”上是很有好處的。一定要牢記，在用效率來表示“用幾個人生產(chǎn)多少個產(chǎn)品”這種關(guān)系時，提高效率和降低成本，未必可以畫等號。
譬如，某生產(chǎn)線10個人一共生產(chǎn)１００件產(chǎn)品。改進這條生產(chǎn)線后提高了效率，同樣的10個人可以制造120件產(chǎn)品，效率提高了20%。
由于這項改進正處在增產(chǎn)期，所以，制定了日產(chǎn)120件的生產(chǎn)計劃，不需要再增加2個人就能完成任務(wù)。很明顯，這樣做可降低成本，并取得收益。
不過，在那以后，如果市場的需求即“需求量”下降到每天100件或90件，會怎樣呢？在這種情況下，如果因為效率提高，每天制造120件，那么，產(chǎn)品每天就會剩余20~30件。這樣一來，不僅會出現(xiàn)在預(yù)支材料和勞務(wù)費上的浪費，而且，必須負擔(dān)庫存的支出，庫存是消耗成本的“大肚漢”
在這種情況下，怎樣才能用提高效率來降低成本呢？辦法就是用8個人來生產(chǎn)一天100件的需求量。如果是90件就用7個人去干。要做到這一點，就必須改進工藝流程。
在豐田生產(chǎn)方式中，把在需求量不變或減少的情況下，仍然用增加產(chǎn)量來提高效率的做法叫做“表面的效率”，即“計算效率的提高。
二、需求決定一切
在生產(chǎn)出來就能銷售出去的經(jīng)濟高速度增長時期，往往會忘記“需求量”這個概念。因為為了滿足越來越多的需求，而容易考慮一味增加大型高性能的設(shè)備。但是，在不需要嚴(yán)格控制“需求量”和向增產(chǎn)體制調(diào)整時，企業(yè)同時也必須具備能夠向減產(chǎn)體制過渡的體系。
我深信，豐田生產(chǎn)方式始終是建筑在“需求量”基礎(chǔ)之上的。下面，我想談?wù)勱P(guān)于“需求量”的問題。提高效率有兩種辦法：一是擴大產(chǎn)量；一是減少人員。
至于談到在現(xiàn)在的生產(chǎn)線上，采用什么方法有助于提高效率，大部分生產(chǎn)線會選擇前一種辦法。因為后一種辦法要對全體人 員重新進行編組，所以改革是非常困難的。但是，如果現(xiàn)實狀況是需求量下降，不采用裁減人員的辦法便不現(xiàn)實了。
我已經(jīng)講過好多遍了，因為目的始終在于降低成本，所以提高效率也必須采取符合這一目的的方法。為了消除過量生產(chǎn)的浪費，降低成本，無論如何也必須使“生產(chǎn)量和需求量一致起來”。需求量是指銷路而言，一切都取決于市場的動向。因此，對生產(chǎn)現(xiàn)場來說，很明顯，需求量是剛性需求量，是不能隨意增減的。
豐田汽車工業(yè)公司的各廠全部是按“需求量”進行生產(chǎn)的。
建在名古屋的豐田汽車銷售公司，每天都會接到日本全國的零售店送來的訂單。通過計算機，他們按照車種、車型、發(fā)動機的排氣量、級別、變速方式、顏色等項對訂單加以分類，然后送到豐田汽車工業(yè)公司。對于豐田汽車工業(yè)公司各生產(chǎn)現(xiàn)場來說，這才是基本的“需求量”。
生產(chǎn)現(xiàn)場始終是要根據(jù)這個需求量來建立生產(chǎn)體系的。但是，當(dāng)要用縮短工時的辦法來提高效率時，要么是減少根據(jù)需求量計算出來的“單位時間”內(nèi)的時間浪費，盡量多生產(chǎn)；要么使一部分手工勞動變成自動化生產(chǎn)，使多余的人員去從事其他工作，以更少的人員來進行生產(chǎn)活動。
這時，設(shè)備、工具和搬運工具等都已經(jīng)支付了費用，本身已經(jīng)沒有降低成本的余地了。也就是說，按照“單位時間"（根據(jù)需求量計算出來的）利用它們就可以了。設(shè)備的“開動率”也是根據(jù)“需求量”確定的。
三、“龜兔賽跑"的啟示
每當(dāng)我想到過量生產(chǎn)的無效勞動和浪費時，就常常講起龜兔賽跑的寓言來。
我想說的就是，在生產(chǎn)現(xiàn)場，以“需求量”為大前提，像不眠不休的烏龜那樣前進，比起白天睡大覺的敏捷的狡兔來，時間要浪費得更少，方法也更為可取。
在企業(yè)中，只有所有的人都成為這種“烏龜”，豐田生產(chǎn)方式才能真正建立起來。
高性能的設(shè)備在理想的環(huán)境中一直會發(fā)揮高效率，長期保持下去這種情況也是存在的。不過，高性能這個詞的含義，并沒有進行過深入的研究，實際上這個概念用得含糊不清。
所謂高性能的設(shè)備，有些是針對高精密度加工來說的，有些是針對低能量消耗而言的，也有些是針對低故障率來講的。這些都是正確的看法。但是，出人意料地，有時我們卻發(fā)現(xiàn)存在著錯誤的觀念，認為“生產(chǎn)效率高的設(shè)備”等于“高速度的設(shè)備”。
在具備下述前提條件的情況下，提高速度也可以說是提高生產(chǎn)效率！由于提高速度，即：設(shè)備的“可動率"并沒有降低；設(shè)備的壽命也不縮短；所需工時也不改變；生產(chǎn)的產(chǎn)品全部可以賣出。
但是，所謂提高速度，理所當(dāng)然需要具備可持續(xù)性。盡管如此，很多人還是宣稱有了瞬間的速度即可提高效率。其實，這種不帶有可持續(xù)性的速度是沒有意義的，“龜兔賽跑”的故事就是一個很好的證明。
此外，還必須注意，當(dāng)沒有做出一種能經(jīng)受這種高速度的設(shè)備時，提高速度就會相應(yīng)地縮短壽命。
明明沒有任何期待的價值，卻稱是生產(chǎn)力提高而導(dǎo)致效率提高；明明沒有可持續(xù)性，卻拒絕承認生產(chǎn)力下降而導(dǎo)致效率降低。表面上看，這種做法是有助于生產(chǎn)的，然而，實際上卻恰恰相反，它是對生產(chǎn)起著阻礙作用的。關(guān)于這一點，除了生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督者之外，一切經(jīng)營人員都要有深刻的認識。
四、發(fā)揮老設(shè)備的價值
生產(chǎn)設(shè)備的價值果真是逐年下降嗎？拿人來說，年歲越大越成熟，反而是提高了價值。設(shè)備和人不一樣，不具備這種特點。一般來說，陳舊的設(shè)備常常要被淘汰掉。我提倡對待年頭久的設(shè)備，要像對待人一樣，加倍予以重視。
在企業(yè)經(jīng)營的詞匯當(dāng)中，有諸如折舊費、剩余價格和賬面價值之類的說法。說到底，這些詞語都是為了會計和稅務(wù)上的方便而人為規(guī)定的。很遺憾，不少人沒有注意到它們和設(shè)備的實用價值是沒有任何關(guān)系的。
例如，我們經(jīng)常聽到有人說：“這臺設(shè)備的折舊費已經(jīng)清算完，老本已經(jīng)收回，現(xiàn)在淘汰了也不算賠錢。”這臺設(shè)備的賬面價格等于零，在這種設(shè)備上花費改造費用是個賠本的買賣，還不如換臺新的為好。”
這樣的想法實在是淺薄和極端錯誤的。
即使是陳舊設(shè)備，如果保養(yǎng)得好，仍能保證近于百分之百的可動率，擔(dān)負著生產(chǎn)的任務(wù)，設(shè)備的價值沒有絲毫的下降。相反，就是一年前購買的新設(shè)備，如果沒有充分地進行保養(yǎng)，只有50%的可動率，那么則應(yīng)該認為，它的價值也就減半了。
設(shè)備的價值，不是由使用的年限和型號的新舊程度所決定的，而是由它能保持多大的工作能力所決定的。
對待老設(shè)備的更新問題，從經(jīng)濟上有各式各樣的分析方法。譬如成本比較法投資利潤率法等等。不過，這些方法真的能適用于生產(chǎn)現(xiàn)場嗎？誠然，這些方法，從邏輯上看，似乎是嚴(yán)密的。但是，它們都只能在若干前提下才能成立。
例如，肯定過去的保養(yǎng)方法，認為它是獨一無二的方法，或者不在若干前提條件之下，把不能單獨計算出來的損失額定為絕對損失額，如此等等，那么，實際上，幾乎連一個大致的標(biāo)準(zhǔn)也確定不了。
盡管如此，如果利用這些辦法，對那些未加充分維修保養(yǎng)，瀕于報廢狀態(tài)的設(shè)備，做出“更新設(shè)備較為適宜"的結(jié)論，那就毫無道理了。
那么，老設(shè)備更新的判斷標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么呢？從結(jié)論來說，應(yīng)該認識到，假如經(jīng)過充分維修，哪怕是需要花一些保養(yǎng)費，也會比買新的便宜。如果得出的結(jié)論是更換有利，那只能是計算得不對頭，或者是保養(yǎng)方法上有錯誤。
如果沒有通過經(jīng)濟價值比較而確立的論據(jù)，那么，接下來提出的論證更新設(shè)備便是巧立名目。比如說什么“恢復(fù)設(shè)計所要求的精度在技術(shù)上是困難的”，或者說什么“雖想大修卻沒有替用的機器”。
這些理由，都構(gòu)不成更新設(shè)備合理性的論據(jù)。這些理由只不過是說明，由于本領(lǐng)不高，而想要求有多余的設(shè)備。關(guān)于這一點的是非評定問題，是同陳舊設(shè)備的更新完全無關(guān)的，是應(yīng)當(dāng)根據(jù)其他情況來加以判斷的。無論是機器的大修還是設(shè)備的更新，如果不是經(jīng)過充分保養(yǎng)而使其陷于這種報廢狀態(tài)，并用曖昧的判斷繼續(xù)主張更換設(shè)備的話，為此支出的費用將是龐大的。即使把這筆開支作為“保養(yǎng)費"來計算，若不能隨著保養(yǎng)費的增加，而提高實際效果，那也是毫無意義的。
五、經(jīng)營管理必須務(wù)實
企業(yè)的經(jīng)營管理必須是非?，F(xiàn)實的，當(dāng)然，考慮未來的遠景也極其重要，不過，這種考慮必須是腳踏實地的。當(dāng)今這個時代，競爭環(huán)境是可怕的。一旦錯誤地估計了不斷變化著的形勢，企業(yè)便可能陷入迅速被淘汰的危險處境中。
人們常說必須改變企業(yè)的素質(zhì)。由于從高速發(fā)展過渡到低速發(fā)展而使得經(jīng)濟基礎(chǔ)改變了，所以，現(xiàn)在有人大聲疾呼：要還清債務(wù)，充實企業(yè)資本。其實，這種事本來在經(jīng)濟高速發(fā)展時代就應(yīng)該時時被關(guān)注。
在企業(yè)高速發(fā)展時期，要塑造這種企業(yè)素質(zhì)應(yīng)該非常容易。如果眼看著別人都增加了產(chǎn)量，就非常著急，自己亦跟著擴充設(shè)備以增加銷售額。不管真正效率如何，僅增加機器和人員數(shù)目，雖然銷售額增加，但是利潤卻沒有增加，倘若滿足于此，那么就算不上經(jīng)營。
在高速發(fā)展時期，如果真有使經(jīng)營合理化的決心，那么，就應(yīng)該在別的公司把銷售額提高10%的時候，能做到在自己的公司不增加機器，只增加5%的人力，就可以獲得關(guān)鍵的利潤，并且能夠用自己的資金增加設(shè)備，償還債務(wù)。對于經(jīng)營來說，只有這樣干，才能獲得更多的主動和優(yōu)勢。
在進入低速發(fā)展的今天，市場需求量不再增加，競爭更加激烈，處于你死我活得相互斗爭的狀態(tài)。在這種環(huán)境中，加強企業(yè)體制便成為生存下去的必然選擇。
為了使豐田生產(chǎn)方式變得真正富有成效，單單依靠擔(dān)當(dāng)?shù)妆P生產(chǎn)者的豐田汽車工業(yè)公司，是無論怎樣努力也是有一定限度的。只有同其他協(xié)作企業(yè)形成一種命運共同體的關(guān)系，才能使這種生產(chǎn)體系逐步形成。所以，就改善經(jīng)營素質(zhì)而言，情況也是一樣的。只加強豐田汽車工業(yè)公司的素質(zhì)，若其他協(xié)作企業(yè)均不改善素質(zhì)，那也不能達到這種目的。因此，同時也需要協(xié)作企業(yè)實施種種改善素質(zhì)的措施。
十年前，我曾到某個公司的熱處理廠去參觀。當(dāng)時我們是月產(chǎn)70 000輛汽車，然而該工廠的人說：“我廠已經(jīng)準(zhǔn)備好了人員和設(shè)備，豐田公司即使生產(chǎn)100 000輛汽車，也供應(yīng)得上。”
我問：“這樣說來，你們現(xiàn)在一個月要停工10天嗎？”
他們回答：“不，不干那種傻事。”
我到屬于熱處理前的一道工序的機械加工車間看，女工們在聚精會神地干活。在那里爐子停下來就似乎是一種過失，因此都在以最大限度狀態(tài)運轉(zhuǎn)著。
在成本上，要做到在單位產(chǎn)值上足夠經(jīng)濟，熱處理廠要珍重每一爐平均的燃料費，所以都在滿爐性地全負荷運作。由于具有處理100 000輛車用零部件的能力，所以，每個月都有30 000輛的多余零部件出爐。但由于我們豐田只采購其中我們所需要的數(shù)量，對方除非增建倉庫，否則就無法解決庫存問題了。
石油危機以后，人們開始認識到過量生產(chǎn)是一種浪費，也開始承認豐田生產(chǎn)方式的真正價值。我希望各位最好親自到我們的協(xié)作企業(yè)看看，看他們是怎樣從工廠的用地上拆除一座座倉庫的情景吧。
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