裁員！ 是先裁能力差的，還是績效差的？（下）

筆者在人才盤點類專業(yè)咨詢過程中，經(jīng)常有企業(yè)管理者反饋其遇到的一些困惑，筆者在此對其中一些常見的困惑進行歸類及簡要解答，以供探討。

盤點應用類

企業(yè)管理者對人才盤點常感困惑的第四類為盤點應用類，即與人才盤點結(jié)果的應用方式、應用結(jié)果與應用效果等相關(guān)。

（五）裁員，是先裁能力不行的，還是先裁績效不行的？

前文提及，這個困惑雖然看起來只有一句話，但想要做出有效回應，可能需要分三步，也就是說，需要探討三個有強銜接關(guān)系的話題，才能夠從底層邏輯上形成對裁員動作的理解共識。

前文已經(jīng)與大家針對“話題一：企業(yè)要不要裁員”、“話題二：九宮格能不能直接用來裁員？”進行了探討《裁員！是先裁能力差的，還是績效差的？》，接下來再與大家繼續(xù)探討第三個話題——裁誰不裁誰。

話題三：裁誰不裁誰？

低能力低績效

先來看爭議比較小的雙低人員，這類人員通常在企業(yè)中占比在5%左右，他們無法達成所在崗位的工作要求與績效結(jié)果，同時也不具備符合公司要求的能力。對于這類人才，在人才應用層面相對直截了當。

如果這類人員所在崗位相對重要的話，需要盡早選定繼任者或頂崗人員，盡早制定并實施繼任計劃或頂崗計劃；同時，一旦時機成熟時（最好在3個月內(nèi)），優(yōu)先對這類人員進行調(diào)崗、降級，甚至實施裁員動作。如果這類人員所在崗位的重要性較弱，則可以直接進入調(diào)崗、降級或裁員動作環(huán)節(jié)。

同時，在人才激勵層面，可以按照績效考核要求，執(zhí)行相關(guān)負激勵。而在人才培養(yǎng)層面，則把關(guān)注更多地放在未來，即一方面分析績效差的原因，為后續(xù)上任人員避坑，另一方面計劃性地培養(yǎng)繼任者或頂崗人員，以便無縫銜接。

中能力低績效

這類人員通常在企業(yè)中占比在5-10%左右，他們的績效明顯沒有達到相關(guān)要求，同時，或者因為入職或上崗時間短，基本勝任的能力尚未得以結(jié)果體現(xiàn)，或者因為沒有充分適應企業(yè)的環(huán)境與文化，沒有充分發(fā)揮能力。

對于這類人才，在人才應用層面，需要先對其績效表現(xiàn)差的原因進行深入分析，理清究竟是客觀原因還是主觀原因。

如果是因為入職或上崗時間短的客觀原因，則需要采取“胡蘿卜+大棒”的管理方式，即一方面與其共同梳理、制定改進計劃，并予以針對性的密集性指導，幫助其快速追趕；另一方面，為改進計劃設(shè)定期限，到達期限時仍不能績效達標者，回任原崗位，或不予試用期通過。

而如果是因為沒有充分適應企業(yè)的環(huán)境與文化的主觀原因，經(jīng)過績效改進計劃的制定與實施的過程之后，仍無法績效達標者，可以考慮裁員。

同時，在人才激勵層面，可以按照績效考核要求，執(zhí)行相關(guān)負激勵，除非特殊情況不用考慮漲薪。而在人才培養(yǎng)層面，則采取績效改進計劃的方式，密集性指導與跟進。

低能力中績效

這類人員通常在企業(yè)中占比在5-10%左右，他們的績效基本符合要求，但是能力與公司要求相差甚遠。對于這類人才，在人才應用層面，

一方面可以嘗試為其設(shè)置挑戰(zhàn)性的績效目標，倒逼一下更好的績效表現(xiàn)與結(jié)果；另一方面可以對崗位所需的核心能力制定改進計劃，在時限范圍內(nèi)進行針對性的密集性指導，嘗試幫助其提升核心能力。當?shù)竭_改進計劃期限時，如果沒有明顯的改進效果則需要進一步管理動作。

如果這類人才處在非關(guān)鍵崗位上，且薪資水平對企業(yè)來說性價比還行，可以繼續(xù)留任；而如果這類人才處在關(guān)鍵崗位上，則可以提前布局繼任、頂崗計劃，待時機成熟時，予以裁員及頂替。

同時，在人才激勵層面，正常執(zhí)行現(xiàn)有績效機制基于績效結(jié)果予以兌現(xiàn)即可，除非特殊情況不用考慮漲薪。而在人才培養(yǎng)層面，則采取績效改進計劃的方式，密集性指導與跟進。

綜上，在面對能力、績效不佳的人員，是否做出裁員決策，需要根據(jù)具體情況進行分析與判斷。同時，畢竟裁員對企業(yè)來說不算小動作，筆者這里給到企業(yè)一個補充判斷。無論是雙低人員還是低中人員，在做出是否裁員的判斷之前，管理者可以問自己兩個問題：

如果這個人主動離職自己會不會挽留？如果挽留，是因為這個崗位做出的挽留，還是因為這個人本身做出的挽留？

基于當下對這個人的熟悉程度，如果回到他應聘前的狀態(tài)，會不會選擇錄用他？

兩個問題的答案可以支撐進一步的判斷。