企業(yè)文化的常識——新易咨詢

　　文化與制度是兩回事，當然對于企業(yè)來說，也是一回事兒。文化影響人的行為，對應的更高層次是信仰，用Maslow的說法，是三層次以上的（歸屬，愛，自我實現(xiàn)）。制度影響人的行為，對應的高層次是利益，對利益的“怕失去”稱之為風險，對利益的“想得到”稱之為激勵。

　　文化與制度，在企業(yè)里的本質(zhì)，都是去影響人的行為，以及行為預期。問題在于，如何理性地區(qū)分這兩者的區(qū)別？簡單來講，文化讓人很“爽”，制度讓人很“不爽”。也許有人要爭論，制度執(zhí)行好了也很不錯啊？！譬如：高度的職業(yè)化，就是制度，高度職業(yè)化也讓人很“爽”。我的結(jié)論是：

　　文化一旦進入考核，就變得很“不爽”，就變成了制度；而制度形成了習慣，慢慢就變成了無所謂考核不考核，反而變成很“爽”的文化了。譬如海爾當年車間里那個經(jīng)典的案例,“不準隨地大小便”,這是一個典型的制度。我不知道這個制度今天還在不在（應該不在了），但應該不會有人再去“犯規(guī)”吧。至少作為一個社會的文明人來說，“隨地大小便”這樣簡單的事情，不需要去“規(guī)定”或者“考核”吧？你看，這“文明”的人，就是野蠻人經(jīng)過了“文明化”，這就是我們常說的“文化”。

　　人是可以從文化影響的行為里獲得“成就感”的，這種成就感來自于尊嚴。譬如士可殺不可辱，是儒士在面臨這兩者極端情況下，保持讀書人的“尊嚴”的一種選擇。從結(jié)果上（生死）失去，但在另一個維度（尊嚴）上就獲得了。當然，在這種價值觀體系下，個人生死只是很小的一個結(jié)果，家族、名望、名垂史冊等是大結(jié)果。最典型的就是明朝后期的文臣們熱衷“死諫”，有了做“清官““直臣”的文化，無論“死諫”的內(nèi)容是真是假，也都體現(xiàn)了那個時代文人的錚錚骨氣。關(guān)鍵是，這個過程，哪怕是冒犯天顏，他們在自己的價值觀里也很“爽”。

　　文化管理、制度管理 ——“十字交叉的兩個維度”從企業(yè)的管理階段上來講，文化管理并不代表管理的高階，制度管理也不代表管理的低階段，反之亦是如此。這是一個十字交叉的兩個維度，而不是相互替代的概念。
 

        如上圖，文化與制度的匹配一致，都在同一低水平的時候，或者都在同一高水平的時候，才是發(fā)展的安全區(qū)。兩個都低下的時候，屬于創(chuàng)業(yè)初期，本來就是不穩(wěn)定，團隊也有不穩(wěn)定預期，這個階段的焦點問題不會集中在文化或者制度上， 而是在業(yè)務上，所以對于制度與文化而言，這個象限反而相對安全。相反，文化與制度匹配不一致，文化高制度低或者文化低制度高都是危險區(qū)。因為文化高而制度低下的時候，會影響效率；文化低而制度高的時候，會影響持續(xù)。

　　但無論這兩者的差別是什么，還是要回到終極的目標里去。開頭說文化與制度其實是一回事兒，這個“一回事兒”，對應的是企業(yè)的終極目標——持續(xù)，盈利。所以，文化與制度，對于企業(yè)來說都是一個理性的命題，盡管“文化”這個概念偶爾看起來比較感性。且不論兩者之間的區(qū)別，就制度與文化而言，制度是增長紅利，企業(yè)文化也是增長紅利。這兩者都要提出對應的目標，才有增長的方向。制度可以提“規(guī)范化”“精細化”，那文化提什么目標呢？

　　先從自己企業(yè)的文化的梳理開始。就從“爽”還是“不爽”開始，從行業(yè)規(guī)律，客戶價值，員工成長這幾個維度來看我們的現(xiàn)有文化（可描述的事情）和制度。當我不得不解決客戶的投訴時（不“爽”），這叫制度。當我解決了客戶的投訴很高興很有成就感時（很“爽”），這就是文化。不得已而與團隊開會是，這叫制度；主動給團隊開會，關(guān)注團隊成長，這叫文化。“不得不”是底線，“樂于去做”是目標。簡單的這個梳理，會讓你看到自己組織的真相。

　　其實，能專門抽時間把這些事情找出來，說開了，即便暫時不去解決它，這已經(jīng)是文化進步的一個表現(xiàn)了。這就是文化的目標，逐漸走向文明化的“成熟”。綜合來看，Sophisticated 與 Mature， 用來形容制度與文化，是比較精確的。 前者講制度講管理，要精細高階，對應高效能盈利。后者對應文化，講積累講底蘊，對應的是持續(xù)。