如何認(rèn)知精益體系搭建

在企業(yè)調(diào)研的過(guò)程中，初識(shí)“精益管理”的企業(yè)決策層經(jīng)常提出的需求是“建立精益管理體系”，從易復(fù)制、可持續(xù)的角度，這種需求無(wú)可厚非。

然而，精益一直都在踐行以最“精”的資源輸入，獲取最大的收“益”。在精益這頭龐然大物面前，期望以精益為源頭建立一套體系，這本身便是一種浪費(fèi)。

大野耐一在他的《豐田生產(chǎn)管理方式》一書(shū)中寫(xiě)到：本來(lái)，我們企圖找出一條適合于日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境的獨(dú)特的方法，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進(jìn)國(guó)家輕易地了解它，甚至不讓他們留下一個(gè)完整的概念，一直推行和強(qiáng)調(diào)“傳票卡方式”或“包括人的因素的自動(dòng)化”的說(shuō)法。因此，人們難以理解它，也是很自然的。

精益的創(chuàng)始人在源起的層面就故布疑陣，這也在一定程度上解釋了為什么一直沒(méi)有一本經(jīng)典教科書(shū)來(lái)對(duì)精益體系傳道，授業(yè)，解惑。

相對(duì)而言，我更偏向于精益是基于問(wèn)題解決的一門(mén)實(shí)踐科學(xué)。在優(yōu)秀的精益踐行企業(yè)中，無(wú)論人們是否以“體系”論道，精益體系就在那里；反之，無(wú)論體系設(shè)計(jì)得多么完美，如果沒(méi)有切合企業(yè)現(xiàn)狀，如果沒(méi)有付諸實(shí)踐，就只是紙上談兵。

換言之，對(duì)精益而言，實(shí)踐應(yīng)先于體系，體系來(lái)自對(duì)實(shí)踐的總結(jié)提煉，持續(xù)的實(shí)踐，持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題解決，體系便自然而然地被構(gòu)建了。

盡管如此，精益體系框架的搭建對(duì)于企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型依然有著重要的意義，企業(yè)在精益轉(zhuǎn)型之初就了解精益體系框架依然有助于企業(yè)做好更充分的準(zhǔn)備。

筆者理解的精益體系，按照由術(shù)及道的順序，應(yīng)當(dāng)包含工具、管理系統(tǒng)、管理原則、企業(yè)價(jià)值觀(guān)四個(gè)層面。

工具是改善點(diǎn)狀問(wèn)題的具體解決方案；管理系統(tǒng)是為貢獻(xiàn)指標(biāo)所需要的工具的集合；管理原則是支配結(jié)果的基本規(guī)則，用以指導(dǎo)系統(tǒng)和工具的設(shè)計(jì)和選擇。

組織設(shè)計(jì)系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)特定結(jié)果，并選擇或開(kāi)發(fā)工具來(lái)支持這些系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)管理系統(tǒng)或工具沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)結(jié)果時(shí)，高管們會(huì)嘗試修改當(dāng)前系統(tǒng)或?qū)嵤┬鹿ぞ?，以期達(dá)成目標(biāo)。但工具和系統(tǒng)要為人們所用才能奏效，人們的行為模式極大地影響著組織的結(jié)果。企業(yè)價(jià)值觀(guān)決定人們的行為模式，同時(shí)啟發(fā)原理原則。

企業(yè)大多都是從工具層面開(kāi)始導(dǎo)入精益，部分企業(yè)可以有效推進(jìn)系統(tǒng)層面，這能迅速地在經(jīng)營(yíng)層面看到收益。

然而，企業(yè)要想長(zhǎng)期地保持這種收益，精益管理工作就不能停止。未能將持續(xù)改進(jìn)作為優(yōu)先事項(xiàng)將不可避免地導(dǎo)致組織衰落。精益常說(shuō)的一句話(huà)是：改善是永無(wú)止境的。對(duì)完美的不懈追求，是個(gè)人亦或是企業(yè)成長(zhǎng)的基本驅(qū)動(dòng)力。

如何讓精益管理持續(xù)進(jìn)行便是企業(yè)決策層需要去建立的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，我們?cè)趯で笠粋€(gè)好的游戲規(guī)則的同時(shí)，要知道最終我們要把這種不斷追求改善，持續(xù)對(duì)完美的追求，塑造成企業(yè)文化，才是可持續(xù)的可傳承的。

這也是2012年起“新鄉(xiāng)模型”增加了文化模塊的原因，許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況因?yàn)槿笔幕ㄔO(shè)而走下坡路，倒退到獲獎(jiǎng)之前甚至實(shí)施精益之前的狀態(tài)。偶然形成或沒(méi)有引起注意的文化可能會(huì)產(chǎn)生重大而深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。

見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)熱衷于對(duì)“救火英雄”的褒獎(jiǎng)，而不是從發(fā)生端去識(shí)別如何避免“火災(zāi)”的發(fā)生，建立一個(gè)怎樣的流程去規(guī)避這種問(wèn)題。這在管理層面一定程度上是在激發(fā)團(tuán)隊(duì)的“惡”，在引導(dǎo)大家等待“起火”然后“救火”等待褒獎(jiǎng)。

回歸主題，精益是實(shí)踐的科學(xué)，精益體系同樣來(lái)自實(shí)踐而非設(shè)計(jì)。企業(yè)實(shí)施精益重要的是要設(shè)置一個(gè)遠(yuǎn)大且可行的目標(biāo)，然后開(kāi)始行動(dòng)并全力以赴，在一個(gè)接一個(gè)地解決所面臨的問(wèn)題的實(shí)踐過(guò)程中逐步形成體系。

精益的精神是“巧遲不如拙速”，不要為了體系而體系。如果非要給一個(gè)邏輯，那么請(qǐng)參照PDCA吧：

首先知道精益是什么，能帶來(lái)什么；

其次明確我們想通過(guò)精益達(dá)成什么；

然后用不同的工具、管理系統(tǒng)去踐行它與公司的匹配度并不斷修正優(yōu)化；

最后我們的精益體系應(yīng)該就雛形初現(xiàn)了。

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