人才盤點到底是什么（五）

在之前的四篇文章中我們給大家?guī)砹巳瞬疟P點是：

一、鏡子：照出員工與企業(yè)相對真實的樣子

二、模子：繪出標準及卓越員工的樣子

三、尺子：量出人才現(xiàn)狀與企業(yè)追求之間的距離

四、梯子：架起員工追求卓越的路徑

人才盤點還能是什么？

五、車子：載著員工與企業(yè)，在文化與戰(zhàn)略之下協(xié)力前行

企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點在于企業(yè)的初心，即企業(yè)因為什么而存在、應(yīng)該扮演什么樣的角色、應(yīng)盡什么樣的責任與義務(wù)、應(yīng)有什么樣的堅持，這也是企業(yè)得以成功的本質(zhì)構(gòu)件——企業(yè)使命。

在企業(yè)貫徹使命的道路上，企業(yè)會對其一定時期內(nèi)想要達到的狀態(tài)有所展望，這種展望是企業(yè)結(jié)合使命與一定時期內(nèi)的環(huán)境與資源所繪制的，通常周期相對較長、定位相對明確、相對有方向指引作用，這種階段性的展望稱之為愿景。

在愿景的藍圖下，結(jié)合更近時間點、更具可預(yù)測性的未來一段時間的環(huán)境與資源，企業(yè)將對階段性的經(jīng)營活動的成果做出預(yù)期，這些階段性預(yù)期經(jīng)營成果用以反映愿景實現(xiàn)的程度，通常使用更量化、更具體的指標來體現(xiàn)，我們稱之為戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理有明顯的指引甚至是決定作用，比如如何識別及發(fā)揮組織能力對戰(zhàn)略實現(xiàn)的驅(qū)動作用、組織架構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)置或調(diào)整才能滿足戰(zhàn)略要求、職能需要如何優(yōu)化才能更好地響應(yīng)戰(zhàn)略、哪些關(guān)鍵崗位或關(guān)鍵人才將在戰(zhàn)略落地中扮演重要角色、如何持續(xù)打造這些關(guān)鍵崗位及關(guān)鍵人才的人才供應(yīng)鏈等。這些經(jīng)營管理思考既受戰(zhàn)略指引，也對戰(zhàn)略形成推動或掣肘。

基于業(yè)務(wù)需求與戰(zhàn)略指引，可以分析、識別出支撐企業(yè)未來發(fā)展的組織需求，包括組織模式、管控模式、架構(gòu)設(shè)計、權(quán)責體系、價值鏈、職能設(shè)置、崗位設(shè)置、組織核心能力等，這一過程我們稱之為戰(zhàn)略解碼（看活動的重心，側(cè)重戰(zhàn)略澄清與分解稱之戰(zhàn)略解碼，側(cè)重探索組織形態(tài)，稱之組織設(shè)計、組織變革或組織優(yōu)化）。

而企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動是由人來完成的，故而人才是對企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，人才的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等是戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)，人才的招選、激勵、發(fā)展等人才運營與管理工作，則是人才數(shù)量質(zhì)量與結(jié)構(gòu)等的基石與路徑。在業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、組織與人才運營與管理之間，人才盤點既是鏈接兩端的掛鉤，也是承上啟下的樞紐。

處在生命周期中不同階段的企業(yè)，體量和經(jīng)營成果衡量方式不同，戰(zhàn)略和組織發(fā)展需求不同，驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的因子也不同。故而，對于人才的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的要求也不同。具體如下：

初創(chuàng)期，公司通常有“強人”帶領(lǐng)，企業(yè)第一目標是攬業(yè)務(wù)、求生存，故而需要一專多能、業(yè)務(wù)問題實踐式解決、開拓創(chuàng)新型人才。

成長期，經(jīng)營目標演變成了如何持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展，故而需要職業(yè)化人才對內(nèi)部進行管理規(guī)劃升級，以及關(guān)鍵技術(shù)人才對產(chǎn)品技術(shù)進行核心競爭力開發(fā)與延續(xù)。

成熟期，戰(zhàn)略目標進化成提升市場份額與鞏固行業(yè)地位，故而需要建構(gòu)人才梯隊、激活人才良性流動、儲備人才蓄水池、培養(yǎng)及引進綜合領(lǐng)軍型人才。

衰退期，企業(yè)在尋求重獲新生，故而需要大刀闊斧推進變革、力挽狂瀾型人才，以及業(yè)務(wù)、市場、產(chǎn)品端的推陳出新型人才。

處在生命周期不同階段的企業(yè)，當然對于人才的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等是要求遠沒有這幾句話說的那么簡單，但因為不是本文所要表達的重點，所以在此不作深研，點到為止。

所以需要通過人才盤點，梳理出人才現(xiàn)狀，以及與人才數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等要求的差距，通過對現(xiàn)狀及差距的分析，來判斷和推演人才能否支撐企業(yè)發(fā)展的需要。

并且，人才盤點的核心價值并不僅僅是把現(xiàn)狀與差距呈現(xiàn)出來，而是要在洞察現(xiàn)狀、識別差距之后，通過人才管理與運營工作，縮小差距，夯實人才與企業(yè)發(fā)展的支撐關(guān)系。比如，關(guān)鍵人才與關(guān)鍵崗位的人才專項管理、計劃性的人才招選與人才引進，周期性的人才晉升與淘汰，戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效與激勵設(shè)計，靶向系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)與發(fā)展，等等，從而持續(xù)提升人效，保持企業(yè)的靈活性，避免組織臃腫，進而確保企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。

這，就是人才盤點，一輛車子，載著員工與企業(yè)，在文化與戰(zhàn)略之下協(xié)力前行。

之所以用車子來做比方，其實還有另一層含義，那就是——動起來！

人才盤點不是幾份報告、幾張圖表、幾堆數(shù)據(jù)，需要盤活人才與企業(yè)經(jīng)營之間的聯(lián)系；

人才盤點不是人力資源部門自己的事情，需要老板優(yōu)先關(guān)注、各部門躬身入局；

人才盤點不是一紙審判書，判定員工“生死”，需要以人才持續(xù)發(fā)展與組織持續(xù)發(fā)展的眼光去洞察；

人才盤點不是我寫了、你看了，似乎就隱約有那么點兒感覺了，需要一起坐下來作定制化策劃與展開設(shè)計，更需要我們與企業(yè)協(xié)力推行、落地。

《人才盤點到底是什么？》的主題文章到這里就告一段落了，筆者后續(xù)將繼續(xù)對人才盤點作進一步的展開闡述，也將逐步在文章中對前面沒有詳細說明的要點進行專題說明，敬請新易咨詢官方賬號。

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