非典時攜程差點垮掉，年底卻成功上市，梁建章做對了什么？

　　梁建章和攜程在非典時期的經(jīng)歷，以及他們采取的應(yīng)對措施，堪稱是教科書般的疫情應(yīng)對指南，對于我們今天特別具有借鑒意義。所以，我又專門采訪了攜程的一些高管，深入研究了當(dāng)時攜程的情況，寫下今天這篇文章，希望對你有所幫助。

　　一、2003年初，攜程從上到下，都沉浸在一種激昂的情緒之中。這家成立5年的公司，已經(jīng)成長為中國最大的酒店分銷商和機(jī)票代理商。在兩大支柱業(yè)務(wù)的訂單激增之下，攜程已經(jīng)實現(xiàn)了盈利。對一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，實現(xiàn)盈利，就意味著已經(jīng)有了自我造血的功能，不再是依靠融資燒錢而活著了。早在攜程成立之初，創(chuàng)始人梁建章、沈南鵬等，就已經(jīng)規(guī)劃了上市的目標(biāo)。到2003年第一季度，隨著攜程的業(yè)務(wù)和盈利能力成熟，上市指日可待?？墒?，非典的突然爆發(fā)，讓這一切戛然而止。從4月份開始，攜程的營業(yè)額劇降，經(jīng)營利潤直接跌破了公司紅線。攜程高級副總裁兼黨委書記莊宇翔回憶，“當(dāng)時全中國都籠罩在對一種未知病菌的恐懼中，旅游行業(yè)崩潰了，人員沒有了流動，飛機(jī)客座率往往是個位數(shù)，很多賓館關(guān)門……”

　　當(dāng)時負(fù)責(zé)銷售的方繼勤（現(xiàn)任攜程高級副總裁，攜程商旅事業(yè)部CEO）則說：“緊張和恐懼在全國迅速蔓延，平時起降幾百人的航班只有稀稀落落的十來個乘客，大家都坐得很遠(yuǎn)還戴著口罩。”攜程第一代“酒店審核員”王耀亮回憶，他們的工作量下降了70%。原來值夜班的人員，需要兩個人用一整晚的時間，才能處理完北京一地的訂單。而非典時，一個人兩小時，就能處理完北京加上海兩地的訂單。更嚴(yán)重的是攜程的市場合作業(yè)務(wù)。據(jù)當(dāng)時負(fù)責(zé)市場合作的章婷婷（現(xiàn)任攜程高級副總裁、攜程金服CEO）稱：“依然記得那時的‘恐怖’境遇，市場合作的業(yè)績從不斷上升的趨勢中，頃刻間跌落到歸零的境地。”

　　非典之下，沒人住店、沒人出行，對于分銷酒店客房和代理機(jī)票的攜程來說，形勢的嚴(yán)峻可想而知。如果疫情延續(xù)幾個月的話，攜程就會陷入滅頂之災(zāi)。此前，曾經(jīng)有很多公司希望收購攜程，其中包括一些實力雄厚的國際巨頭。但是梁建章都不為所動，婉言拒絕。因為他覺得這些公司給出的價錢，都達(dá)不到自己的中長期預(yù)期。而非典襲來時，梁建章心里也慌了。他心想，只要再有公司來收購，我就賣了吧。可是，整個非典期間，原來廣受青睞的香餑餑，卻成了無人問津的滯銷品。沒有一家公司提收購意向。想賣又賣不掉，沒辦法，梁建章只好咬牙堅持。

　　二、攜程召開了董事會，研究如何應(yīng)對這艱難的局面。

　　梁建章向董事會表示，他預(yù)計非典在2-3個月就會過去，如果這樣的話，攜程應(yīng)該能撐下來。并且，非典過后，旅游業(yè)一定會迎來報復(fù)性的反彈。很多董事并不同意梁建章的判斷，他們認(rèn)為情況要嚴(yán)重得多，對攜程的未來表示很悲觀。但梁建章堅持自己的意見。好在梁建章此前5年中已經(jīng)在董事會樹立了足夠的權(quán)威。那些持悲觀態(tài)度的董事，沒有逼迫梁建章怎樣。在梁建章的力排眾議之下，攜程采取了以下應(yīng)對措施：

　　1）激勵士氣。

　　攜程管理團(tuán)隊意識到，“人確實是需要點精神，特別是在這個非常時期”，創(chuàng)始人團(tuán)隊一直和員工奮斗在一起，沒有退縮。在最艱難的時候，梁建章連發(fā)幾封內(nèi)部信，向全體人員闡明自己的觀點。他指出，要相信中國政府能夠控制住疫情，并且相信非典過后，旅游業(yè)會迎來爆發(fā)。他激情澎湃地寫道：“非典過后，攜程會更好！”這句話成為當(dāng)時攜程內(nèi)部最重要的口號。

　　2）堅持不裁員。

　　當(dāng)時很多同行紛紛裁員過冬，而梁建章堅持不裁員，甚至連原來合同到期，擬不再續(xù)約的員工，都一并保留。這一決定，主要是為了應(yīng)對非典后業(yè)務(wù)的報復(fù)性反彈。如果非典時期把人員裁掉，那么等到非典過后，公司將沒有足夠的人手應(yīng)對超高速增長的業(yè)務(wù)。

　　3）降低運(yùn)營成本。

　　在非典時期，由于業(yè)務(wù)急劇下降，員工的工作不飽和，攜程采取一線人員輪崗制，對輪崗的人員發(fā)放補(bǔ)貼，保持業(yè)務(wù)不中斷。此外，管理人員和部分部門每天只上半天班，發(fā)60%的工資。這些舉措，使得人力成本大幅降低。而且實際上，很多人員雖然是被安排上半天班，他們依然會義務(wù)加班，堅守整天。

　　4）開拓新的業(yè)務(wù)來源。

　　市場合作部在原有業(yè)務(wù)歸零的情況下，受命開拓新的業(yè)務(wù)。他們爭取到與招商銀行合作開展信用卡電話銷售的項目，同時向招商銀行出租攜程閑置的呼叫中心，為招行外呼發(fā)卡。此舉不但盤活了非典期間閑置的座席資源，還為攜程爭取到了可觀的現(xiàn)金收入，為攜程度過非典危機(jī)貢獻(xiàn)了力量。

　　5）堅持戰(zhàn)斗在一線。

　　非典時期，機(jī)場門可羅雀，大部分商家都關(guān)閉了機(jī)場柜臺。攜程內(nèi)部也曾對要不要關(guān)閉攜程柜臺存在爭議，但最終決定堅守戰(zhàn)場。時任銷售部負(fù)責(zé)人方繼勤說，此時此刻是真正考驗銷售人員的時刻，誰的信念更堅定，誰的團(tuán)隊更有支撐能力，誰就能取得勝利，頂不住壓力的人遲早會退出競爭，最終勝出的無疑都是比別人更能忍受的意志堅定者。在這樣的信念支持下，攜程的銷售人員始終堅持在一線發(fā)卡，同時還配合機(jī)場等相關(guān)部門，做好乘客的安撫和服務(wù)工作。在別人都已經(jīng)撤出戰(zhàn)場的情況下，依然活躍的攜程柜臺與攜程人員，成為那段時間機(jī)場的一道亮麗風(fēng)景，給攜程做了最好的公關(guān)推廣。

　　6）苦練內(nèi)功。

　　一般情況下，一家業(yè)務(wù)急速增長的公司，很少有時間和精力，來做制度、流程的改造，和給員工做長時間、大面積的培訓(xùn)。而非典提供了這個時機(jī)。由于業(yè)務(wù)量變得很小，攜程在這段時間抓緊修改完善了企業(yè)規(guī)章制度，梳理和改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程。

　　攜程人事培訓(xùn)部的忙碌程度甚至超過了非典之前。他們專門為員工開設(shè)了許多進(jìn)修的課程，讓不少員工在非典期間重拾書本重回課堂。攜程的客服人員，趁著空閑，每天加緊背誦各種業(yè)務(wù)資料，例如話術(shù)、流程、地圖等。預(yù)訂部員工們進(jìn)行了近乎嚴(yán)苛的語音、語調(diào)測評，員工之間的互相“糾錯”、“找茬”，每天進(jìn)行一次業(yè)務(wù)考察，目的只有一個：讓員工擺脫自怨自艾的情緒，讓服務(wù)技能趨于完美，迎接復(fù)蘇的時刻。

　　這些充實的培訓(xùn)，填補(bǔ)了沒有業(yè)務(wù)的空虛時間，緩解了員工們的焦慮，避免了人心浮動，提高了業(yè)務(wù)能力。在上述六大舉措之下，非典時，攜程的人員始終斗志昂揚(yáng)，現(xiàn)金流也撐過了最難的時間，公司內(nèi)部運(yùn)作效率大大提高，人員素質(zhì)得到了整體提升，同時還通過非典戰(zhàn)役的洗禮，發(fā)掘、培養(yǎng)、提拔了一批業(yè)務(wù)骨干，為后來攜程的騰飛，打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　三、前面說過，梁建章的樂觀預(yù)測，是非典2-3個月就會過去。而實際情況比梁建章預(yù)測的還要樂觀。最黑暗的時期持續(xù)了不到一個月就過去了，業(yè)務(wù)開始慢慢恢復(fù)增長。又過了一個月，攜程的業(yè)務(wù)就回復(fù)到非典之前的水平。

　　6月24日，世界衛(wèi)生組織正式宣布解除對北京的旅行警告，并將北京從疫區(qū)名單中排除。“雙解”的到來，給北京旅游業(yè)發(fā)出了一個強(qiáng)勁的復(fù)蘇信號。壓抑已久的國內(nèi)旅游市場，徹底釋放了出來，隨后中國旅游業(yè)開始“奇跡”般的快速反彈。

　　一直在積蓄力量的攜程抓住機(jī)會，迅速吸收了一大批從傳統(tǒng)旅游企業(yè)中流動過來的人員，積極擴(kuò)張，一舉坐穩(wěn)了行業(yè)龍頭的地位。7-9月三個月，攜程的營業(yè)額達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的5800多萬元，與第一季度相比增長了73%。

　　當(dāng)時，國際資本市場一直在尋找通往中國龐大旅游市場的通道。在美國，從1999年開始，就已經(jīng)有幾家與攜程業(yè)務(wù)類似的旅行服務(wù)公司成功上市，并且創(chuàng)造出良好的業(yè)績，如Expedia，Travelocity等。而攜程無疑就是一個中國版的Expedia或Travelocity。非典過后的報復(fù)性增長，使得攜程一下子受到了資本市場的追捧。

　　在聯(lián)合創(chuàng)始人沈南鵬的大力推動下，攜程只用了3個月時間，就完成了上市的各項準(zhǔn)備工作。12月，攜程成功登錄美國納斯達(dá)克市場，獲得了超過15倍的認(rèn)購比例，當(dāng)日股價狂漲80%，是全球3年來首日上市漲幅最高的股票，也是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂以來，第一家在美國上市的中國公司。此時，距離非典過去，僅僅只有半年時間。

　　四、時至今日，攜程已經(jīng)成長為一家市值高達(dá)200億美元（約1400億人民幣）的行業(yè)巨頭?；仡?8年前的往事，我們也許能夠從攜程如何應(yīng)對非典，窺得些許這家企業(yè)成功的端倪。如果梁建章不是始終抱有樂觀、積極的態(tài)度，并且成功地說服其他同事、鼓舞全體員工，攜程有可能會應(yīng)對失措，一敗涂地。如果攜程當(dāng)時也跟著大規(guī)模裁員，它就抓不住非典過后旅游業(yè)反彈的黃金發(fā)展期，更別說超越目標(biāo)地提前達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)。如果攜程沒有壓縮人力成本，開拓新的業(yè)務(wù)來源，它也有可能會因為現(xiàn)金流斷裂而提前垮掉。