人力資源體系建設

由于人力資源管理工作的許多做法具有比較大的彈性，同時又涉及到企業(yè)內部每個人的切身利益，因此，企業(yè)內部的管理者對人力資源管理進行改革，意見往往不一致。

人力資源體系建設是企業(yè)為了有效管理和利用人力資源，建立的一套完整的管理體系，其中包括人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效管理、薪酬福利、員工關系、離職管理等各個環(huán)節(jié)。人力資源在企業(yè)經(jīng)濟和管理中起主導作用并處于中心地位，使用、操縱和控制企業(yè)資源，使企業(yè)資源得到合理地配置。

新易咨詢作為外部人力資源管理咨詢專家團隊，既具有人力資源管理方面的專業(yè)實力，又能站在客觀公正的立場上處理各方面的利益關系，真正讓企業(yè)的人力資源成為企業(yè)的核心競爭力。

1、人力資源管理診斷：
通過訪談調研、資料研究、對標分析等方式，明確戰(zhàn)略與業(yè)務對組織/人才的要求、組織/部門及崗位現(xiàn)狀、人才配置情況（數(shù)量、結構、能力等）等，厘清公司人力資源和人才現(xiàn)狀，確定管理改革的方向、路徑與節(jié)奏。

2、人力資源基礎體系建設：
根據(jù)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，對企業(yè)人力資源管理的基礎性制度、體系進行完善，包括但不限于：勞動合同與勞動關系梳理、工作分析與崗位說明書、定崗定編與職級體系、人力資源基礎制度/流程/表單/體系建設、人力資源管理團隊配置與培養(yǎng)等。

3、人力資源規(guī)劃：
基于公司戰(zhàn)略需要，對公司人力資源管理進行重新定位與設計，包括但不僅限于人力資源規(guī)劃（現(xiàn)狀評估、總體規(guī)劃、管理體系規(guī)劃、實施保障與行動計劃等）、人力資源管控（戰(zhàn)略定位、管控模式、核心界面、管控流程、關鍵機制等）。

4、招聘配置體系建設：
依據(jù)公司發(fā)展對人才發(fā)展要求，幫助企業(yè)建立端到端的人才“進入-配置-退出”機制，其中重點關注核心崗位和核心人才的配置優(yōu)化，服務內容包括但僅限于：招聘制度流程梳理、內部競聘實施方案、校園招聘實施方案、干部標準與選用體系、核心用人機制設計等。主要成果為《企業(yè)招聘管理手冊》、《企業(yè)招聘實施方案》、《企業(yè)人才配置管理手冊》。

5、薪酬福利體系建設：
依據(jù)公司薪酬福利現(xiàn)狀，制定薪酬福利策略，建立3P1M薪酬服務力體系，提升薪酬福利的外部競爭性和內部公平性，服務內容包括但不僅限于：薪酬福利診斷分析（內部分析、外部調查）、薪酬體系設計（薪酬策略、崗位價值評估、薪酬結構與水平、薪酬套算與差異處理、薪酬管理制度）、福利體系設計優(yōu)化（法定福利、公司福利、福利管理制度）。主要成果為：《企業(yè)薪酬體系設計方案》、《企業(yè)薪酬管理手冊》、《企業(yè)福利管理手冊》。

6、績效激勵體系建設：
依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，建立多元化績效激勵約束體系，建立并完善績效管理閉環(huán)，促進組織和個體目標達成。服務內容包括但不僅限于：績效管理模式構建（考核對象、考核工具、考核周期、考核主體、考核方式、考核規(guī)則）、績效考核體系構建與實施方案（戰(zhàn)略目標分解、績效考核指標庫、績效考核實施方案）、績效考核結果應用、常態(tài)化績效管理機制建設、多元化激勵體系設計（“八定”激勵模式、股權激勵、超額提成、專項獎勵、項目跟投）等。主要成果為《企業(yè)績效考核實施方案》、《企業(yè)績效管理手冊》、《企業(yè)多元化激勵實施方案》。

7、培訓發(fā)展體系：
依據(jù)公司發(fā)展需要，結合崗位和員工需求，建立人才培養(yǎng)發(fā)展機制，提高人崗適配水平。服務內容包括但不見限于：培訓需求調查、培訓課程體系建設、培訓師資洗建設、培訓運營體系建設、員工職業(yè)發(fā)展體系建設、后備干部與專項培養(yǎng)方案等。主要成果為《企業(yè)培訓實施方案》、《企業(yè)培訓管理手冊》、《企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展與干部培養(yǎng)手冊》。

8、素質建模與人才盤點：
通過戰(zhàn)略導向、標桿研究行為事件訪談等方法構建崗位能力素質模型，設計人才盤點工具和方法（行為風格、行為風險、素質潛能、能力現(xiàn)狀），形成人才盤點方案并組織實施，對人才盤點結果進行分析和報告撰寫，并對盤點結果應用和個人職業(yè)發(fā)展提供專業(yè)建議。

企業(yè)人力資源管理的痛點通常表現(xiàn)在如下幾個方面：

1、人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃規(guī)劃不清晰、目標不明確，不知道企業(yè)未來需要什么樣的人才，以及需要多少；

人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調整，缺乏針對性和可操作性；

人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作，缺乏落地性與全局性；

缺乏人力資源管理的專門人才，在制定人力資源規(guī)劃中無章可循。

2、人才招聘與甄選

人才招聘缺乏長遠規(guī)劃，無科學合理的規(guī)范流程；

對所招聘崗位認識不清晰，招聘標準不合理，招聘手段不科學；

招聘人員及招聘隊伍不專業(yè)；

招聘面試安排不合理，缺乏必要、有效的測試，人才甄選效果不佳；

招聘渠道狹窄。

3、薪酬福利與激勵

薪酬總額控制與企業(yè)效益兼顧的挑戰(zhàn)；

薪酬管理與專業(yè)化程度提升的挑戰(zhàn)；

薪酬內部公平性沒有體現(xiàn)；

薪酬結構不合理，缺乏業(yè)績拉動；

薪酬機制不透明，缺乏激勵性；

薪酬調整“拍腦袋”；

新人比老員工薪酬高的薪酬“倒掛”現(xiàn)象。

4、績效與目標管理

個人目標與組織目標割裂；

人力資源管理缺少公平公正的有效抓手，發(fā)獎金、晉升無有效依據(jù)；

管理者人盯人模式，浪費了大量精力；

缺乏對價值貢獻的準確識別的機制與能力；

考核感覺就是大鍋飯，你好我好大家好；

每年大家考核都是一百分，但是公司經(jīng)營目標卻完成不了，連年虧損。

5、人才測評與使用

組織對高績效人才能力認知不清；

評價人才的標準不統(tǒng)一；

人才盤點無據(jù)可依；

組織缺乏合理的能力構建計劃；

企業(yè)當下及未來需要什么樣人不清晰；

現(xiàn)在人員的能力適配性和成長性、未來的發(fā)展空間不明確，不清楚如何讓人才發(fā)展跟得上組織發(fā)展。

6、晉升與發(fā)展通道

領導心里有桿晉升秤，但員工都覺得不公，晉升標準模糊不清；

員工看不到前進的希望，缺失成長斗志；

企業(yè)只有一條管理通道，萬軍爭一將位；

有能力的人不愿意擔任管理職位，但企業(yè)也沒有合適的位置；

優(yōu)秀人才因為沒有合適的晉升職位而得不到晉升，只能慢慢“熬”到有職位空缺，打擊了優(yōu)秀人才的積極性。

7、人力資源建設

人力資源基礎薄弱，處在人事管理階段，多沉浸在人事事務性工作中；

人力資源制度、流程不完善，各項人力資源管理工作執(zhí)行不規(guī)范；

人力資源隊伍專業(yè)性缺失，無法提升公司人力資源水平；

人力資源與業(yè)務口黏性弱，服務及管理的實踐性不足。

1、薪酬及激勵體系優(yōu)化

解決薪酬公平性及競爭性；

保證定薪、調薪的合理性與規(guī)范性，強化員工對企業(yè)薪酬制定的信任感和認同感；

薪酬與績效考核、晉升配套實施，讓員工有“盼頭”，激活員工；

宣導、植入企業(yè)策略及薪酬管理理念。

2、績效及目標管理體系優(yōu)化

確保公司將短期目標和長期目標相聯(lián)系；

確保個人目標與部門目標相聯(lián)系，部門目標與公司目標相聯(lián)系，整合所有人員的力量；

不斷提升公司的核心能力和競爭優(yōu)勢；

不斷提升個人績效和公司績效，保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3、晉升及發(fā)展通道體系搭建

讓員工清晰職業(yè)發(fā)展方向，激發(fā)員工成長熱情；

有利于企業(yè)管理團隊建設與后備人才培養(yǎng)，防止人才斷檔；

有利于員工個人能力的培養(yǎng)、工作興趣的提升，滿足員工發(fā)展需要。

4、人才測評與人才盤點

讓人員的配置、選拔、任用、培訓、晉升等有據(jù)可依，避免盲目主觀；

發(fā)現(xiàn)人才創(chuàng)造高績效的邏輯；

定制化導入符合企業(yè)需求的人才標準及人才測評；

強化員工與企業(yè)的鏈接與黏性，堅固人才基石。

（一）、薪酬及激勵體系優(yōu)化

項目實施周期通常為2-4個月，包含以下步驟：

1、設計薪酬模式

薪酬管理模式主要有計件工資制、崗位工資制、能力工資制、績效工資制、提成工資制、薪點工資制及年薪制等。

2、崗位價值評估

為了科學合理確定各崗位的相對價值，確保企業(yè)分配機制的內部公平性，應用崗位價值評估模型，對企業(yè)各崗位進行崗位評價。

3、薪酬體系搭建

基于崗位價值評估結果，搭建職級體系，從而結合外部薪酬數(shù)據(jù)，構建薪酬體系。

4、薪酬測算及套改

將所有崗位基于既定規(guī)則，套入新的薪酬體系中，并測算薪酬總額后，經(jīng)多輪溝通與調整，確定套改方案。

5、薪酬管理制度設計

為企業(yè)量身定制薪酬管理制度，包括設計原則、適用范圍、薪酬模式、薪酬結構、薪酬核算、薪酬調整等內容。

6、薪酬體系優(yōu)化說明及運行輔導

對薪酬體系優(yōu)化的原理、原則、過程與結果進行說明，并輔導薪酬體系在企業(yè)的運行及落地實施。

（二）、績效及目標管理體系優(yōu)化

項目實施周期通常為2-6個月，包含以下步驟：

1、績效指標體系設計

績效指標體系包括績效指標、績效指標的目標值等，設計步驟主要有：

溝通、確認企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，澄清企業(yè)戰(zhàn)略目標。

應用績效工具方法，對戰(zhàn)略目標進行分解，工具方法包括BSC、KPI、研討法、專家法等。

確定績效指標的目標值，并通過歷史數(shù)據(jù)檢驗、標桿研究、指標選取原則等，檢視指標的適宜性。

2、績效考核規(guī)則設計

明確考核主體、考核對象、考核關系、考核周期、考核權限、績效數(shù)據(jù)來源等內容，構建績效考核規(guī)則。

3、績效管理制度設計

為企業(yè)量身定制績效管理制度，包括設計原則、適用范圍、績效目標、績效考核規(guī)則、績效考核工具等內容，尤其需特別強調績效輔導、績效應用等績效管理動作。

4、績效體系優(yōu)化說明、試運行及運行輔導

對績效體系優(yōu)化的原理、過程與結果進行說明，監(jiān)控績效體系試運行過程與結果，視情調整或修正，并輔導績效體系在企業(yè)的運行及落地實施。

（三）、晉升及發(fā)展通道體系搭建

項目實施周期通常為2-4個月，包含以下步驟：

1、職位梳理及序列設計

基于企業(yè)的組織架構，根據(jù)工作性質、職責和知識、技能要求等，劃分職類、職種與職層。

2、晉升通道及任職資格標準設計

基于崗位職責說明書，明確職級數(shù)，分析職級差異，概括行為要素，梳理知識技能、工作經(jīng)驗及資格要求，明確任職資格標準。

3、晉升認證體系設計

編制任職資格評審與認證原則，明確任職資格評審與認證管理機構、職責分工與工作流程，設計任職資格鑒定方式與工具。

4、晉升及發(fā)展通道體系說明及運行輔導

對晉升及發(fā)展通道體系的原理、設計過程與具體內容等進行說明，并輔導晉升及發(fā)展通道體系在企業(yè)的運行及落地實施。

（四）、人才測評與人才盤點

項目實施周期通常為2-4個月，包含以下步驟：

1、人才建模（勝任力模型/素質能力模型構建）

從戰(zhàn)略、文化、績優(yōu)行為表現(xiàn)等多層面，提取人才標準參考信息，并結合外部標桿做驗證、補充，構建企業(yè)所需人才的關鍵素質能力項及各分級行為標準，構建人才標準。

2、人才測評

應用人才測評工具，基于人才標準進行人員測評，并應用性格測評工具對結果進行補充及對比驗證。

3、人才盤點校準

組織人才盤點校準會，指導管理者對人才測評結果進行事實與信息補充，并對測評結果進行修正與完善。

4、人才盤點報告輸出及盤點結果應用說明

編制輸出組織層面、個人層面的人才盤點報告，在管理層做說明宣貫，并對盤點結果后續(xù)應用進行說明與指導。

（一）、薪酬及激勵體系優(yōu)化

預期交付成果主要有四項：

《薪酬薪級薪檔表》

《薪酬管理制度》

（二）、績效及目標管理體系優(yōu)化

預期交付成果主要有兩項：

《績效指標庫》

《績效管理制度》

（三）、晉升及發(fā)展通道體系搭建

預期交付成果主要有三項：

《職業(yè)發(fā)展管理辦法》

《各層級的晉升標準》

《晉升管理流程（認證程序）》

（四）、人才測評與人才盤點

預期交付成果主要有三項：

《能力素質模型/勝任力模型》

《個人盤點報告》